1、集团公司如何通过总部创造更高价值
2、企业集团如何管理下属企业经营者
3、试论集团公司如何实施对子公司的财务控制
4、集团公司对下属企业失控现象透视 5、企业管理与资源整合 6、试论集团公司的财务管理 7、集团公司货币资金控制的五种模式 8、集团如何监控股权投资企业 9、KPI绩效管理——如何通过绩效管理建立集团公司有效的监控体系 10、如何遥控下属公司的头儿？ 11、集团化人力资源管理之我见 集团公司如何通过总部创造更高价值 ???随着企业集团在国内的迅速发展，集团总部与其独立经营单位之间价值创造活动的关系也日益引起各界关注。集团公司存在的理由在于可以通过集团总部发挥更高的价值创造功能。然而，从实际情况看，不少集团总部非但没有创造更多的价值，反而破坏和侵蚀了整体价值，巨人集团和猴王集团等企业集团的倒闭就是其中的典型案例。本文对集团公司如何发挥集团优势、制定正确的集团战略从而创造价值提供了多角度的论述与分析。 ???一、总部破坏价值的典型情况。集团总部应当创造价值，而且创造的价值应该大于成本。如果集团公司的绩效不能补偿其管理和组织的成本，价值就会被破坏。从企业集团的运行情况看，总部破坏价值的典型情况主要表现在： ???1、决策影响。总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。由于集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，如集团应把资源投入到哪些行业，以及从哪些行业退出等，这些重大决策的失误很容易给集团带来灾难性的破坏，如巨人集团上马巨人大厦的错误决策就直接导致了它的倒闭。其次是“10%与100%”的两难问题，总部对下属业务单位投入的力量往往比各业务单位的管理者要少得多，这样，当总部管理者凭10%的时间来审核和改进业务单位经营者付出100%的努力所作的决策时，就很难保证不出现失误。此外，管理层次的增加也使得经营决策程序官僚化，繁琐而漫长，甚至贻误商机。
???2、管理失控。集团组织结构不规范，内部联贯纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达致均衡，经营和管理职能不分，这些“集而不团”的现象往往导致企业集团资源分散，进而
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削减集团的价值基础。四川猴王集团破产前拥有近300家下属企业，其上报总资产34.14亿元，而破产后审计核实数仅为8.95亿元，管理失控的情况十分惊人。
???3、总部优势、资源与行业特点不匹配。这一问题在多元化业务的企业集团中表现最为突出。由于总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响，因此总部能否对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理就十分关键，一旦出现外行领导内行的情况，整个集团的价值就会被破坏。 ???4、治理结构不健全，集团及子公司的价值侵蚀行为得不到有效遏制。中国大型国有企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构相当不健全。这一状况造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是，由此形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，从而破坏了公司的组织资源，使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。
???5、评估指标片面，误导业务单位经营活动。由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、销售额等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。 ???“庇护”优势及其对价值的影响集团总部创造价值的重要标准是，各种经营业务在集团公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，在当前公司控制权市场发展比较充分的情况下，业务单位完全可以通过更换“父母”，创造更大的价值。 ???从整体上看，集团对价值的影响是创造还是破坏，关键取决于集团总部在多大程度上，怎样利用它的“庇护”优势。可以这样认为，集团公司部分替代了市场，使外部交易内部化成为可能。一般而言，独立企业往往直接面对产品市场和资本市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。表现在业务经营方面，子公司可借助集团总部的实力超常规发展业务，还可在母公司的“保护伞”下有效抵御敌意收购。表现在资金方面，集团总部实际上相当于“内部资本市场”，其优势源自集团总部集中的权力，从而使总部在投资超出下属业务单位实力的项目、避免低效再投资、集中管理现金等方面时，具有独立经营公司无法比拟优势。 ???在“庇护”优势下，一方面，母公司可以凭借合并财务报表的实力承揽业务或融资；另一方面，子公司可能获得母公司再分配的业务或资金，从而多出一条由母公司提供的“业务和货币供给线”。这一业务和融资放大效应正是许多高成长企业所追求的。不过值得注意的是，虽然通过组建集团可以在合并财务报表上反映庞大的资本规模，但随着外部资本市场日益成熟，效率日渐提高，信息披露的加强和投资者力量的增长，内部资本市场也有低效化的倾向。虽然外部交易内部化可以降低外部交易成本，但内部化则会加大组织成本，如果集团公司的内部权力结构和管理功能不能顺应外部市场日趋高效的严峻挑战而进行及时调整，就会严重侵蚀和损害价值。
???二、总部如何创造价值？集团的价值创造并非要求总部直接参与经营，在很多情况下，这反而会分散集团的资源和精力，进而破坏价值。集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。其中既包括经营业务单位业绩的改善和提高，也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理运作成本、分散企业的风险等方面的结构性协同。 ???从企业价值链形成的核心环节上看，经营者要使集团总部发挥价值创造的功能大致可从以下几个方面切入：
???1、采取合适的组织结构。企业集团的管理体制和组织结构是价值创造的根本保障，其核心是解决好集权与分权的关系问题。企业集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备提供强有力的职能领导，通过管理输出来影响与控制下属业务单元的
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经营和管理。企业集团的组织体制主要有三种形式，一是控股公司结构，简称H结构；二是集权的、按职能划分部门的一元结构，简称U管理模式；三是多事业部或多分支单位结构，简称M型结构。这些形式本身并无优劣之分，关键在于是否与集团公司自身的业务发展相吻合。但从发展趋势看，总的特点是企业组织正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，管理程序由顺序化向并行化转变，组织结构有机化、扁平化，管理“带宽”增加。目前，国内一些大的企业集团在管理体制进行了有益的探索，如春兰、海尔、长虹、美的集团采取事业部均取得了较好的效果。
???2、建立卓越的集团整体战略。对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。卓越的集团整体战略应当明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合，怎样强化核心业务，培养核心竞争力以及以什么组织型态实施战略等。
???3、创造经营业务的增值空间。总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现。总部可以通过对其下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，或通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务）以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。在实现业务单位间的协同机会时，也应当避免，过多卷入下属业务单位的经营事务；其次，企业集团应努力通过经营业务间的关联管理实现规模和范围经济。企业集团的生产、营销、研究开发设施等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等同样可以帮助下属企业创造价值；此外，要培育和建立与机会相匹配的总部优势和母公司特征。企业集团在选择投资领域时要考虑目标行业的技术、经济特征是否与企业的既有优势相吻合。
???4、抓好财务控制这一命脉。财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。
???5、提供高效的中央服务。当前，服务性管理正在取代控制性管理进入企业组织资本的核心层面，以扩充其组织资本，并诱导企业行动模式的转换。集团应为其下属业务单元提供高效的中央服务，通过服务性管理创造价值。
???6、通过关联管理最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享。资源的关联管理是企业集团的优势所在。集团可建立统一的人力资源发展服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资产的运营效益。此外，较之独立经营公司，集团公司更易通过战略联盟型组织、边界模糊型组织（战略伙伴关系）、网络型组织、虚拟型组织等形式实现与外部资源系统的关联。当然需要引起注意的是，如果总部促进无意义的关联则会降低价值。
???7、形成统一的经营理念和企业文化。这是集团的价值观问题，直接关系到企业集团的凝聚力，其主要包括企业的领导能力、公司的管理和文化价值体系、社会和消费者的认可程度等。企业应切实转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系来推进技术、产品、服务的优化，以获得和保持企业良好的竞争力
企业集团如何管理下属企业经营者
企业集团对下属企业经营者的管理问题，属于委托—代理关系的范畴。企业集团是委托人，下
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属企业的主要经营者(总经理)就是代理人。从企业运行的实际情况看，委托—代理问题的核心，是在委托人明确自己的目标函数的条件下，设计一套关于代理人的激励和约束机制，通过代理人对下属企业的直接经营管理，达到委托人的经营目标。
由于不同的集团公司有不同的发展战略、经营方式、独特的企业文化和人才储备，因而不同的集团公司表现出来的委托—代理问题各不相同。委托—代理问题的基本矛盾，其最主要、最基本的有4个：一是效用函数问题；二是短期行为问题；三是内部人员控制问题；四是监控成本问题。
委托—代理关系，一方面可以使所有权和经营权分离，让委托人专门从事其他更重要和更熟悉的工作；另一方面，可以聘用专业人士担当经营者的责任。既然存在委托—代理关系，就会出现这4个方面的问题。企业集团对下属经营者的管理，主要是围绕这4个方面的问题进行。目前可考虑的管理方式有4种：即组织方式、契约方式、日常监督方式和人际关系方式。 (1)所谓组织方式，是指通过产权结构的调整，调整企业的组织形式对经营者进行管理。 (2)所谓契约方式，是根据委托人同代理人的任职合同，对代理人的权利和义务作出规定，从而对代理人进行激励和约束。 (3)所谓日常监督方式，是指集团公司委派(或下属企业的董事会委派)专门人员对代理人的日常经营活动进行监控。 (4)所谓人际关系方式，是指委托人和代理人在企业经营目标的统领下，形成良好的人际关系，通过委托人的表率作用和互相的信任，对代理人进行协调。 试论集团公司如何实施对子公司的财务控制 集团公司的财务控制是集团控制的基本手段。集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制的目标是企业财务价值最大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务控制应致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，从而达到集团公司对其所属子公司能在经济效益上成为新的利润增长点的最终目标。本文试就集团公司对子公司财务控制的主要实施方式作一探讨。
一、立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。
在现代企业制度下，法人治理结构框架中一个重要特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。从董事会的职权来看，公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营。只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。从机制角度分析，财务控制是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。
集团公司要加强对子公司的财务控制，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。而董事会的关键是董事会的人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。董事会是公司的最高决策机构。只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划
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目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下可设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。其中最重要的是执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。
二、对子公司进行授权控制。
授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有意可循。例如，在母公司对子公司资金加以集中管理之后，可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任；对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行。
三、实行预算控制，建立财务信息网络系统。
预算是财务控制中目标管理的有效手段。预算的制定要以财务管理的目标为前提，根据企业的发展计划规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解、落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。
集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制：（1）预算的编制采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团公司审视子公司的经营活动。（2）预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。（3）预算是以集团公司的发展规划为依据，可保证集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。（4）通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。
四、实施集团公司对子公司股本结构控制。
一般而言，母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制；而关联程度相对低
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一些的子公司可考虑控股。控股又可分为两种：一种是以50%以上的股权实施绝对控股，一种是以掌握众多股东中最大股份的方式实施相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑其投入到下属公司的整个投资额以及投资的分散程度。
五、实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制。
权益利润率和资产负债率控制是集团公司对子公司的资本结构控制中非常重要的一种方法，集团公司可对子公司下达权益利润率和资产负债率的具体指标。
权益利润率=资产利润率÷（1－资产负债率）=净利润÷所有者权益
从权益利润率的公式来看，权益利润率与资产利润率和资产负债率成正比。权益利润率的高低由资产利润率和资产负债率的高低决定。如果资产利润率不变，而资产负债率提高则权益利润率提高；如果资产负债率不变，资产利润率提高则权益利润率提高。用权益利润率作为衡量子公司资本结构控制和资产回报的一个指标，可以使子公司管理者尽量减少资本的占用额，增加负债比率。然而，负债又与资本市场的供给状况、子公司本身的资信等有关；且负债越大，相应的财务风险也越大。企业集团对下属子公司的具体负债比率高低应视各子公司生产经营特点而定，一般可控制在该子公司自有资本的50％—70%，有的应低些。
六、完善子公司的考核指标体系。
集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团公司下达的投资回报指标。集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手： 1、合理确定投资回报率，确保资产保值增值。集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长远发展的需要。
2、建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括： （1）现金比率。即现金余额／流动负债。其中，现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额；流动负债是指会计期末资产负债表中流动负债合计。现金比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。
（2）经营净现金比率。经营净现金比率=经营活动的净现金流量／流动负债。该比率从经营净现金流入的角度反映企业短期偿债能力。
（3）流动比率。是企业流动资产与流动负债之间的比值。反映某一时点现金及其等价物和可短期变现流动资产的偿债能力。
（4）不良资产比率。是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。不良资产主要包括：三年以上应收帐款、积压商品物资和不良投资。
（5）资产损失比率。是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额的比重。 （6）净资产收益率。是企业的净利润与平均净资产的比率。反映企业按净资产计算的增
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值率。
七、向子公司委派财务总监来实现日常的财务监控。
集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。
八、加强定期或不定期审计，实现对子公司的财务监督。
审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑，集团公司还必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。
对子公司的审计有外部审计和集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。集团内部审计则主要应由集团公司的审计部门负责进行。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。
集团公司对子公司进行内审的主要方法是：（1）以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。（2）设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。（3）对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。（4）定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。（5）集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。
集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。
集团公司对下属企业失控现象透视
????作为婆婆，集团公司长袖善舞，在资本市场频频出手，娶回了让外人艳羡的儿媳妇；而作为儿媳妇的下属企业却又不甘受婆婆摆布，于是一场控制与反控制的“婆媳争斗”悄然上演。
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???婆婆的烦恼接二连三：媳妇不听使唤怎么办？
???6月初国家质量监督检验检疫总局公布了碳酸、果汁饮料产品质量抽查情况，结果显示产品抽样合格率为94.7％。在不合格产品中，四川百事的七喜柠檬汽水、正广和橙汁都不幸被列于黑名单之中。
???这两家饮料企业的不幸，有一个共同的特点：作为“婆婆”的集团公司，对下属这个“媳妇”都有某种程度上的失控。
???当有记者就四川百事可乐七喜柠檬味汽水不达标之事采访广州百事可乐时，得到的答复是：此次不合格产品只是四川百事可乐公司生产的，它只是百事可乐中国的14家罐瓶厂之一，四川百事可乐的产品不合格不能代表百事可乐的全国整体情况，更与广州百事可乐无关。而此前四川百事可乐的美方正在向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁庭提出起诉，申请结束四川百事可乐公司的中美合资关系。有人质疑：恰恰在仲裁期间，四川百事可乐的产品被抽查出二氧化碳含量不达标。两者间是否存在关联？此事是否有人暗箱操作？于是早已沸沸扬扬的四川百事与百事中国的不和再起波澜。 ???同时据了解，“正广和”橙汁，虽然属于“正广和”家族，其实已经名不符实。生产该产品的上海天象实业合作公司，是在前几年国有企业改制的过程当中，由“正广和”几位老员工一起接管创办。据称，当初为了扶持员工创业，梅林正广和集团授予天象实业合作公司“正广和”商标的使用权。到今年上半年，天象实业已完全改制成民营企业，在资产和人事上与梅林正广和集团脱离了关系，不过仍然继续使用“正广和”商标。此次“东窗事发”，按集团办公室主任的说法，极有可能收回“正广和”品牌使用权。 ???由百事可乐和梅林正广和的案例可以看出，如果集团管理体制和组织结构不规范，集权和分权没有达致均衡，经营和管理职能不分，文化没有相互交融，往往会导致“集而不团”，婆媳不和的后果：集团对下属企业失控，分散集团的资源优势，削减集团的文化基础，损害集团的品牌价值。 ???泰戈尔的一句名言倒是用在这里很贴切：幸福的家庭是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。那么，是什么原因导致“集团总部对下属企业失控的”这种婆媳不和的不幸事件产生？集团公司应采取哪些相应措施来防止这种不幸呢？ ?
???不幸之一：婆婆管什么，媳妇管什么，在体制上缺乏保障。梳理清楚集团的管理体制和组织结构，解决好集权与分权的关系问题，是对下属企业进行有力控制的根本前提。集团总部应通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备等管理输出的手段来影响与控制下属企业的经营和管理。丽珠作为一家集团公司，在A、B股上市，旗下有20多家子公司。但由于丽珠在子公司中所占股份很少，因此子公司基本上都各自为政，缺少向心力。2002年太太控股丽珠后，成立了投资部，加大对各子公司的投资比例，从而顺利地贯彻了总部的政策。
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???不幸之二：婆婆往东走，媳妇往西走，整个家庭往哪里走的战略思路不明晰。对集团总部来说，要构建集团的核心竞争力，必须抛弃拣到篮子都是菜的思维模式，剥离一些和核心业务不相关的业务和资源，努力使下属企业成为集团整体战略的有机组成部分，创造出一加一大于二的整体竞争优势。集团总部可以通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务以及提供持续经营中的管理支持等途径，从而最大限度地产生经营协同效应，实现资源的高效转移与整合、创造和共享，提高有形和无形资产的运营效益。
???史玉柱在反思巨人集团的失误时，曾指出对子公司的失控加速了巨人的倾覆。而显然其失控的根源就是战略思想不明晰，盲目多元化，盲目扩张。
???不幸之三：谁管钱，谁就有权。婆婆没有抓住媳妇的命脉：财务。对财务失控的根源是信息资源不能共享，信息渠道阻塞。沃尔玛公司是怎样对全球的子公司实施有效管理的？——主要借助于全球联网的信息化管理。
???要对下属企业实施财务、业务的紧密、实时、集中型管理，最有效的手段便是实施信息化管理，从而直接地、动态地反映集团整体的经营状况和趋势，并及时发现整体及个体的经营问题，从财务的侧面监督业务的经营和运作。同时为企业建立起新型的财务资金中心、预算管理中心、费用中心、成本中心、利润中心、财务管理中心，形成资金流，物流，信息流的高度统一，使公司的经营理念，管理制度延伸到财务、业务的各个环节，为企业提供正确的，具有前瞻性的决策支持。 ???财务集中式管理的实施，对下属企业的经营者形成了激励和约束。在下属企业自己处理会计信息的情况下，会计信息容易被人为操纵。实行集中核算控制后，做到了集团公司对下属企业财务数据的即时查询、即时审计，严格了集团内部监管制度，使财务监管的目标得以成为现实。 ???四川猴王集团破产前拥有近300家下属企业，其上报总资产34.14亿元，而破产后审计核实数仅为8.95亿元，管理失控的情况触目惊心。
???不幸之四：婆婆和媳妇的文化价值观不一致。想想：如果在一个家庭里，婆婆坚持小脚，媳妇却坚持大脚，这个家庭能安宁吗？有没有统一的经营理念和企业文化，直接关系到集团的凝聚力，企业应通过切实的措施，转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系，从而推进管理、技术、产品和服务的创新与完善，使企业保持良好的竞争力。惠普在收购康柏公司过程中所采取的方法很值借鉴。惠普以210亿美元收购康柏公司，是本世纪最大的合并案。怎样才能使两个巨人在合并后，能形成统一的经营理念和企业文化呢？惠普为此特意先后成立了“无菌室”（CLEANINGROOM）和整合办公室（MERGEINTEGRATIONOFFICE）。无菌室主要负责梳理双方运营、客户、渠道等企业运作状况，并拟定必要的人事、财务政策，以便在合并后员工可以马上统一工作。合并前的无菌室在合并后演变为一个制定计划的部门，计划制定出来后，交给合并整合办公室去监督执行。合并整合办公室是惠普唯一一个可以跨部门工作的组织，负责横向监督和推进公司从总部到每一分公司统一的合并工作，从而保证整个公司从上到下步调一致。其主要工作就是领导每个部门的团队，每天检查、跟踪、报告从法律到每个项目面对的具体问题，从而使公司的合并具有稳固的基础。惠普中国的总
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裁孙振耀对合并总结了六个字：框架、规范、检查。一年过去，惠普顺畅地完成了各子公司之间文化的融合，使惠普在旌旗猎猎的IT市场立于不败之地。
???而罗氏中国公司在非典期间的谣言营销，从根源来讲是罗氏总部对罗氏中国文化的失控。罗氏公司作为全球第六大制药企业，一直崇尚诚信，而罗氏中国的这场风波无疑是对其文化的背叛。 ???不幸之五：婆婆成了睁眼瞎，对媳妇的所作所为处于雾里看花之中，看不真切，看不明白。要使管理行之有效，必须对实际运营情况了然于胸，否则就会处处受制于人。2001年10月艾默生以超过其净资产400%的价格收购安圣电气。为了保证公司对并购的下属公司的管理，艾默生公司采取了POR。POR（PRESIDENTOPERATINGREPORTS）是艾默生公司在管理的控制和跟进时运用的一项有效的管理办法，并被列入公司的管理精粹当中。它要求各分公司须定期向总部汇报，分公司每月提交的月度总裁报告（POR）须汇报分公司业绩和当前的问题。在每季度召开的分公司总裁政务会上，将重点讨论短期业务和计划问题，而其员工的绩效管理也以明确的目标和行动为导向作为评估的标准。艾默生网络能源有限公司的高层这样评价POR：“它能够使我从经营的角度确切地看到，公司在经营中哪里存在问题，从而使我们能及时地采取措施。它能够帮助我们预测经营风险，使我们的经营更加稳健”。 而相比之下，戴尔公司在反馈通道上并不畅通。戴尔公司董事长迈克·戴尔先生曾在《戴尔战略》中说：“我们的口头禅之一是：‘不要粉饰太平。’这话意思是说‘不要试图把不好的事情加以美化。’事实迟早会出现，所以最好直接面对。”但有记者向戴尔公司董事长迈克·戴尔先生反映戴尔报价单纠纷一事时，却迟迟没有得到戴尔美国总部任何回音。可见其反馈机制并没有戴尔先生预想的那么美好，从而也导致了戴尔中国在处理与客户纠纷上的失策. 企业管理与资源整合 投资集团明确以资产经营作为产业发展方向定位后，公司将进入新的调整和发展阶段。目前公司的组织结构、部门职能、管理模式几方面已不再适应，对此，我认为，投资集团在理顺与下属企业的关系及建立怎样的管理模式上应注意与解决以下几方面的问题： ??
??一、投资集团的管理职能 ??
??由于集团公司各成员企业都是具有独立的法人资格的经济实体，集团公司一般不直接参与成员企业的日常经营活动，因此，在公司内部，同业企业会产生竞争同一市场的矛盾。公司作为最高决策层实际上是一个投资中心，其管理活动主要是战略性管理，因此，公司应当把精力集中于投资决策，把产权交易作为主要的企业行为，尽可能利用更多的社会资金来实现投资决策。公司对下属企业依靠公司法和国家规定，有权任免公司的主要管理者，并对其进行考核、评价和奖惩；有权决定
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或批准全资子公司的产权变动，包括以产权交易主体身份出让子公司的全部产权或部分产权，并收取出让的净收入；有权决定或批准全资子公司的设立、合并、分立和解散，有权将产权出让的净资产收入和投资收益以及法律允许的融资，进行资本再投入，并决定新建项目及其它企业的兼并、参股等，同时，审批全资子公司对外的重大投资的举债决策；有权向全资子公司下达资产保值增值指标，并对其经营状况和财务情况进行全过程监控。有权决定或批准子公司的资产经营形式，包括对全资子公司进行公司制改组、与外商合资合作、承包租赁等。 ??
??二、权利的配置、监督约束形式 ??
??由于投资集团以资产经营和股权运作并通过董事会来行使对下属企业的控制权，在资产经营的过程中其功能主要是通过对下属公司经营方针的确定、经营业绩的监管等得以体现的，所以首先要从规范法人治理结构入手。严格按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，健全决策、执行和监督体系，并规范董事会、经理层和监事会的运行，使企业真正成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体。这里，投资集团作为出资人要管好三件事：重要人事即下属企业董事长、董事的任免；年度经营目标的确认和以年度目标为基础的经营业绩的考核与评价；资产保值增值的回报收益。 ??
??三、大力整合产业资源，增强集团整体优势 ??
??以企业技术改造为重点，加强技术创新和管理创新，优化产品结构，提升企业资产整体运行质量，在此基础上，充分发挥资本市场的集资功能和资产重组功能，创造一种资产形态转换与资产流动的机制，使投资集团对企业由绝对控股向相对控股或参股转变，同时吸引其它企业以资金、技术参股、控股，利用集团优势，使企业组织规模结构达到适度化和虚拟化，减少管理层次。并利用企业外部资源进行虚拟经营。集团间的各企业组成战略联盟，协同经营，互为补充，形成一个有机的整体，形成新的竞争能力。
试论集团公司的财务管理
本文试就企业集团公司财务管理的理论及实务方面的问题，与各位商榷。以便共同对集团公司的特点、集团公司财务会计管理的特性及要求、集团公司财务会计管理的内容等展开讨论，探索一套适合目前企业集团公司财务管理的模式。
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精心整理
一、我国企业集团公司的特点?
企业集团公司是随着我国改革开放的进程而衍生出的一种新的经营模式。经过几年的不断发展和完善，走出了一条有中国特色的企业集团公司财务管理的发展道路，由最初的探索尝试到如今的日臻成熟。与一般企业（公司）比较，企业集团公司呈现出\"三多\"的经济组织特点，具体可概括为：?
１、多行业，在一个集团公司中，有子公司、有分公司，包括合资、合伙、独资企业等组成的，由若干个行业实体构成的\"集合\"； ?
２、多所有者，在一个集团公司的发展及成长过程中，会有多个投资者进入集团的统一经营策划中； ?
３、多协同，在一个集团公司中，多行业的组合，更进一步使生产、经营的社会分工\"一条龙\"。 ?
二、对集团公司财务管理的要求?
基于\"三多\"的集团公司特点，那么如何就企业集团公司的财务管理提出有别于其它经营形式的财务管理是十分必要的，具有相当的现实意义。它必须包含以下要求：?
１、公正地满足所有者（股东）的需要。企业，是所有者的企业，财务管理的目标就是所有者的目标，所有者为企业提供了财务资源，委托经营者代表他们管理?
企业，这样就往往产生经营者目标和所有者目标的不一致性。所有者的目标是使企业财富最大化，为了达到这个目标，只有协调好彼此之间的关系，公正客观，才能实现\"股东财富最大化\"。?
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２、符合社会（包括政府）反映的规范要求。企业的目标和社会的目标在许多方面是一致的，企业在追求自己的目标时，自然会使社会受益，但企业的目标和社会的目标也有不一致的地方。例如，企业为了获利，可能生产伪劣产品；可能不顾工人的健康和利益；可能造成环境污染等等。政府要保证所有公民的正当权益，企业的所有者只是社会的一部分人，因此企业在谋求自己利益的过程中，必须从社会的规范要求出发，并接受公众的舆论监督，进一步协调社会和企业的矛盾。?
３、适合集团公司运行特点及机制。一个企业集团公司的财务管理模式能否适宜于其自身经营管理的运行要求及内部机制，是该企业集团公司财务运行质量的体现、以及促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模式设计，不能使企业集团公司的组织特性表现出其\"联合\"的优势，那么\"多所有者\"、\"多协同\"就成为集团公司的口号。?
４、能较好地从企业的管理目标（生存、发展、获利）出发，设计财务会计的管理模式。任何一个经济组织必须生存下去，才有盈利和发展的可能，也只有不断发展才能使其拥有获得更多盈利的机会。因此，集团公司财务管理模式设计的指导思想，如不能体现其管理目标，即使再周密再细致，也只不过是形同虚设，徒有其表罢了。?
三、企业集团公司财务管理的特性?
任何经济组织的诞生和发展,?都有其自身适当的环境,?以及满足于社会要求的功效。而企业集团公司的财务管理要能适应社会对企业集团公司运营的要求,就必然有属于自身的特性，从而和其他经济组织的财务管理模式区别开来。因此，对企业集团公司财务管理特性的明确－－以有别于单纯的部门或行业财务管理，就显得尤为重要和突出。按我自己的工作体会，其特性主要表现在以下几个方面：?
１、适应企业最高层决策者的要求。企业集团公司的会计业务由于多行业、多协同的特点，从单一需要的反映，向多重需求反映发展。也就是财务会计信息的反映，有了从单一的行业会计信息，向多行业组合会计信息发展，并承担向社会中介（包括政府）提供公正、准确会计信息的责任，而财务管理就有按企业集团公司最高层决策者确定的财务目标进行努力的压力，以满足集团公司资产优化运行的客观要求。?
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精心整理
２、从财务监督（被动式）向理财及资产经营的方向发展。由于企业集团公司在资产的组合上已呈现的多所有者、多行业并存、联合运营的的特点，一个企业组织的优势问题就摆在企业经营者的面前。一定量的资产组合，最原始的目的就是形成规模经营，进入最大的经营安全区域。因此，一个集团公司的形成，历史的使命就已告诉财务管理者，必须将原有的监督（被动式）运行模式向理财及资产经营的方向发展，以满足各所有者的社会反映。?
３、从发现问题、向参与生产经营、资产良好运营的方向发展。企业集团公司的联合运营，给财务管理者带来的已不是一般企业的资金的筹集、投放和分配，而是从有效的资产、资本组合中，把较良好的回报率作为财务管理目标，理顺资产运行通道，以参与企业集团公司的生产经营、投资决策及利益分配作为技术手段，达到资产良好运营的目的。为此，财务管理就要有一整套参与集团公司生产经营的组织措施及制度作保障，加上人员素质的保证，才会产生较高效的管理成果，才将会使财务管理的水准提高到社会理想的要求，才有可能将经济组织风险压缩到最小。?
四、企业集团公司财务管理的内容?
弄清楚企业集团公司财务管理的特性，对从事此项工作的职业者来说，有着区别于其他经济组织财务管理工作的工作内容，也就是企业集团公司财务管理的主要内容需要我们进一步清晰。依目前企业集团公司财务管理状况看，其内容除资金的筹集、合理配置及风险防范外，从企业集团公司的控制范围及外部环境上，还应有以下几个方面：?
１、资本的良好组合、良好的结构管理?
从理论上说，一个经济组织的形成应有其最原始的动力或目的。而一个企业集团公司的成立，可以说是避免风险的各种\"优势\"组合。一般有 ①资产重组；②投资者的理性选择组合；③母公司采取兼并、兼容发展，以及摒弃一定的资产及行业的调整。目的只有一个，使企业集团公司的有限资本达到最优化的组合。因此，其财?务管理的内容之一，就是掌握有限的资本，投放于有效的资产构成，形成高效益的资本回报结构。其具体内容就应包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移等等。 ?
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２、产业的经营财务管理?
在一个企业集团公司中，由\"多行业\"组成的众多子公司，会因不同的行业管理特性带来 ①不同产业的会计信息处理规范；②不同产业的理财性财务管理；③不同产业的适时投资性财务管理等产业经营财务管理的具体内容。其工作质量的好坏,?可以说是企业集团公司总体实效的具体体现，因此，对由于资产经营一体化所形成的企业集团公司，更应对所辖子企业实行产业的中观财务管理，使子企业能在授权的范围内，通过财务管理工作，达到良好的资产经营状态。其财务管理的职业者，则对产业的特性、资金运动的特点，有其规律性的掌握，以便更好地体现\"联合\"的优势，从而明确产权份额大小可能带来的利弊。?
３、企业集团公司的税务规划及管理?
税务的规划本不应作为此文的话题，但从目前我国对所有制、地域性经济差别来看，政府影响企业资金运动的最大因素是税收政策。所以，在这有必要就集团公司的税收规划及管理，对整个企业财务管理的影响，提出一些思考。?
⑴ 企业组织形态的不同，税收政策存在间隔性差别?
从目前我国的经营组织形态看，选择不同，对未来的资本收益，对比是不一样的。企业的独资、合资（中外）及公司的组织形态，会给企业的不同的投资者带来不同的税收负担率。同样的投资额，组织形态的不同选择，除会影响对企业的控制度外，更大的影响就是投资收益率因而变化巨大。这一问题值得从财务决策中细析且在投资决策中放在主要地位。 ?
⑵?企业注册地的选择（即地理性差异），税收待遇的时间性差异，需要对企业的生命周期作长远的规划?
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精心整理
从全国各地对经济成长的要求及规范来看，存在着特区、沿海开放城市、上海浦东新区、省级经济开发区及高新技术开发区等经济地理属性的差别，而同时体现的税收待遇也不完全一样。这主要与国家对某一经济区域采取的社会经济政策有很大的关联。而集团公司投资决策中的非技术性问题，主要就是社会经济环境因素。对经济区域的税收待遇问题，则成为集团公司投资决策中选择投资地区首先要考虑的，因此，对企业注册地的选择，要慎重仔细，要对投资实业作长远的打算。?
⑶ 集团公司下属企业的税收成本、税收的征收环节及模式规划管理?
作为集团公司的下属企业，一般存在两大性质的企业，一是紧密型企业（多为分公司或分厂）；二是半紧密型企业（多为控股的子公司形态）。而从税收管辖地域看，集团公司的下属企业多分布于两个以上的税收管辖地域，从而涉及税收管辖地域之间的税收规模问题。因此，如何依照税收法规设计有利于集团公司整体利益的税收征收管理模式，值得集团公司的财务管理者进行祥实的考虑。当然，目前我国税收征管是按属地原则规划的，下属企业是否与总公司一并统一纳税，需国家一级的税务机构确定，这也就有了一个税收征收环节问题（多为垄断性企业）。而从一般的集团公司纳税环节看，多采取与税务部门体制\"喜好\"的属地征收办法，可以在非集团公司总部所在地多设置性质为分公司的企业，以节省企业的税收成本；也可采取总公司确定及控制进销环节，达到税收成本的最小化等等措施进行有效的规划，对税收的计算合法性、合理性进行高度集中，提高办税人员的素质，强化税收征收管理。 ?
五、集团公司财务管理的模式探讨?
清楚了集团公司财务管理的内容后，下一个较为实际的问题当然就是管理模式的确定。因此，有效的集团公司财务管理模式的选择和制定，关系到集团公司经营管理的正常顺利和效能发挥。结合自己实际工作，并借鉴国内行之有效的管理方法，提出以下财务管理模式，使财务管理能真正成为企业经营管理的中心。?
\"一个中心、两个把握、三项到位\"的财务管理模式。?
该模式，对集团公司的财务管理促进企业的发展起良好的\"内部管理中心\"作用； ?
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一个中心－－即以资本运营效益为中心。从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。?
两个把握－－即在集团公司的经营管理过程中，把握两个方面：资产负债率不能超越７０％；资本收益率保持较高的比率和增长率。来达到企业发展、盈利和生存的目的。?
三项到位－－即做到①财务机构的授权管理，建立内部审计体系，达到统一财务政策、统一财务行为的目的；②财务管理手段的高效性，集团公司内部各财务机构的信息通道按快速、及时、准确、系统、全面的要求，进行网络化的职责层次管理（步骤可先子系统的电算化财务会计管理、再进行集团公司的并网、联网管理，最终形成集团公司金字塔式的财务会计信息网络）；③资金的统一运营调度，以保证资金使用安全、有效及全过程监管，降低资产风险度； 为实现\"一个中心、两个把握、三个到位\"模式，集团公司应形成独具特色、适应大集团发展的会计核算与财务管理体制的有关财务制度来予以保证。从制度体系来看，应有组织机构、职责、人员素质、信息处理规范等方面的制约保证。具体可建立以下八项制度：?
⑴ 有效统一的会计信息处理规范（包括合并会计、税收会计、行业会计的转换、关联企业等）制度；?
⑵ 集团公司财务机构与所属机构财务机构（包括对人员素质）在权责方面的权责制度； ?
⑶ 以资本运营效益为主的投资经营责任考核制度；?
⑷ 以资产运营为中心的资金管理制度；?
⑸ 以经济责任为基础的成本核算制度；?
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精心整理
⑹ 以效益最大化原则为主体的集团公司内部价格制定制度；?
⑺ 以资本收益率确定利润分配制度；?
⑻ 以内部审计为主、社会审计为辅的财务行为制约制度。
集团化人力资源管理之我见 随着社会经济的进一步发展，集团化组织形式的企业越来越多，发展的速度也越来越快，涉及的行业也越来越广泛。以这类组织形式的职能分工看，绝大多数的企业都将较高级、较复杂的管理职能设置在集团总部，通过他们的组织、调研来决定企业的战略发展，并由他们来组织集团及所属企业的变革与发展。可以说在集团化组织形式管理中，总部员工较高的管理水平、较强的管理意识对集团化企业的发展起着相当重要的作用。那么如何提高集团员工的整体素质，实现合理的人才配置与流动，逐渐成为一个不容忽视的课题。 从笔者接触和了解到的情况看，许多集团化企业总部与下属公司管理人员的比例大约在7％—10％之间，相对而言比例不小。但如此配比并未带来管理的高效率与高绩效，原因何在？凭自己的工作经验分析，我认为关键原因在于，集团公司的职能没有发挥出来或者说没有发挥好。作为一个现代化的企业集团，高级管理部门的职能定位应是侧重于在担负的职责范围内，为集团的决策提供可凭借的“外势”（社会发展潮流、外部环境及其蕴含的势头和机遇）和“内势”（企业的基本状态和企业发展的走势），从管理的角度去思考和分析集团在发展过程中的每一个阶段或每一环节存在的问题，并提出解决问题的方法。而绝大多数集团公司管理人员从事的多是一些事务性（包括统计，汇总）、常规性、服务性工作及上下关系的协调和沟通工作，少有开拓性和创造性工作。形成这种局面的原因有：
1.人员素质亟待提高。一个具有竞争实力和发展潜力的集团，员工素质必须与集团发展战略吻合。人才的匮乏是绝大多数企业面临的同一个问题，国内现有一些集团人员素质远远达不到集团自身发展需要，存在人员不少，但工作达不到要求的现状。许多集团多年来一直在面向社会吸纳各类人才，但由于种种原因，又很难实现彻底的人才资本的置换，或者说置换的速度太慢。公司每年都有人员的流动，但流动的人员中并不完全是企业需要置换的。
2.基层工作不到位。集团与下属公司之间管理对接不利，下属公司管理力量薄弱，使得集团管理部门不得不替基层单位做工作，集团总部实行的变革很难在下属企业得到较好的贯彻实施。
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3.员工的潜能急需开发。事实表明在同一公司、同一时期上岗的员工，当初的资历、水平、技能并无太大差别，但经过一段时间后，这些员工的发展就会拉开距离，有些人成为企业的优秀分子、中坚力量发挥作用，有些人则庸庸碌碌，形成人才“沉淀”，无法发挥其应有的作用。 解决方法：
1.在集团范围内实现科学的人才流动体系——内外循环，实现人才资本的置换
在单一系统（总部或公司）内，通过对外招聘高素质的人才或对内挖潜培养提高同类人员素质，来实现人才的流动置换。如果按人员素质、技能水平的高低，依次将员工分成一类人员、二类人员、三类人员……用一类人员置换二类人员，用二类人员置换三类人员……以此类推，直至将最后一类人员淘汰，实现单一系统循环。用集团或大公司的同类人员去置换下属公司或小公司的同类人员，实现大系统的人才流动循环。如下图： 附图{图}
流动体系的建立既可以实现人才资本的置换，又可以增强员工的危机感，以激活人才的“沉淀因子”。
此外，我们还要处理好对外引进及对内培养问题。我们必须两条腿走路，对外引进，对内挖潜，集团公司不仅应增设专人负责员工的培训工作，而且应加大培训工作的力度。世界着名企业摩托罗拉在我国天津的生产基地每年用于员工培训的费用为500万美元（人均625美元），国内集团公司很难在员工培训上作如此大的投入。
2.各职能部门负责人、各公司经理都应该是人力资源管理者，对员工的统帅和激发是他们的使命
人事工作并不单纯是人事部门的工作，每个团队或组织的领军人都必须是一个出色的人力资源工作者，必须时刻意识到每一个员工的存在，并且不断地思考如何去统帅他们，激发他们，这是每一个领军人的重要使命，只有这样才有可能去激活那些“沉淀因子”，才能使一个团队富有活力和生命力。而我们一些公司经理脑子里装的最多的就是如何开拓外部市场，如何融通资金，如何完成当年的利润指标等，很少有人从战略的眼光为企业的明天去培养或带出一批专业人才。企业发展的关键因素在于人才，作为企业的领导者应该花费更多的时间和精力去研究如何开发和培养人才，只有这样才能成为一个真正的领军人。
3.有必要让员工意识到他们所从事的是一项有意义的工作，让他们对这份工作有一种认同感，对集团（公司）的发展充满信息，对今后自身的职业发展充满信心
●抓好“入门”教育。对刚进入企业的新员工，要进行“同化”教育，让他们在熟悉本岗位工作之前，要大到对公司发展目标、公司的使命，小到对人的行为规范都有一个认同。
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精心整理
●建立一套通畅的沟通体系。各级主管领导要随时将更高一层领导（或会议）的决策、工作目标、工作要求，及时准确地传达给下属，并听取他们的意见，尽量使团队能够成为一个开放的体系，吸纳每一个因子，形成一种向心力。
●许多集团化公司的体制应进一步深化，在此基础上广泛推进职工持股制度。
●尽量创造一种公平、公正的环境，有了公平与公正，员工对自身的职业前景就会怀有信心与希望。
集团如何监控股权投资企业 中国有色金属工业再生资源公司(以下简称“中色再生公司”)是从事有色金属再生资源研究、开发和综合利用的唯一国家级专业公司。公司创建于1984年，经过近20年的发展，规模不断扩大，经济实力不断增强。现已在北京、天津、河北、大连、海口、长沙、江苏、新疆、四川等地拥有6家全资子公司，4家控股子公司、5家参股公司，形成资本运营、产品经营和国际贸易并举的集科工贸为一体的多元化综合性企业集团。为了更有效管理企业集团本身和下属的参股、控股子公司，及时了解所投入资本的运营情况，有效控制全资子公司、控股公司与参股公司，实现公司资产一体化经营和资产的保值与增值，公司针对企业集团管理的特点，积极进行了集团财务监控的强化，并将2001年定为集团公司的“财务管理年”。
集团公司对股权投资 企业的财务监控模式
中色再生公司经过多年摸索，创建了一套对外投资企业及分支机构的财务监控管理模式。 (一)集团公司对全资子公司的财务监控
集团公司对全资子公司的负责人与财务经理实行由集团公司总经理聘任，全资子公司的负责人对集团公司总经理负责。
集团公司对全资子公司进行财务会计的统一管理，其要点主要包括：(1)办理年度决算的审批手续；(2)按月上报《资产负债表》、《利润表》和年度《现金流量表》，及时分析全资子公司的会计实际业绩；(3)帮助全资子公司编制预算和中期计划；(4)对全资子公司机构的财务会计方面加以指导并提出指导意见。
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全资子公司未经集团公司领导同意，不准以任何形式进行抵押、担保、对外投资等活动。
全资子公司购置固定资产随年度综合计划一并上报集团公司，特殊情况临时增加购置固定资产时，需上报追加计划。
全资子公司所需的生产经营资金原则上自行解决，如资金周转困难向集团公司借用时，应先报集团公司财务部签署意见，由集团公司领导审批，借款按借期参照银行贷款利率计收本息。
(二)集团公司对控股公司的财务监控
集团公司负责审查控股公司的投资、抵押、担保等方面的事宜。
控股公司的生产经营所需资金原则上自行解决，如资金周转困难向集团公司借用时，应先报集团公司财务部签署意见，由集团公司领导审批，借款按借期参照银行贷款利率计收本息。
集团公司要求控股公司按月上报《资产负债表》、《利润表》及财务状况分析报告，年末加报《现金流量表》。月报在次月10日前上报，年报在次年元月31日前上报。
集团公司负责办理经董事会批准的年度分红事宜。
(三)集团公司对参股公司的财务监控
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精心整理
集团公司按季度收集参股公司的月度《资产负债表》、《利润表》和年度《现金流量表》有关资料。
集团公司财务部对收集的财务报告等有关资料进行财务状况分析，并报告集团公司总经理。
集团公司负责办理对参股公司的分红事宜。
为了进一步规范整个集团公司的资金管理，加速资金周转，提高公司资金总体使用效果，降低资金使用成本和加强资金使用的安全性，在资金使用计划、资金使用期限、资金使用额度的核定、资金成本的计算、资金使用审批程序、使用资金的单据与对资金支付要求等方面，我集团公司各业务部门、与我集团公司本部有资金往来的各全资子公司、控股公司与参股公司都必须严格执行我集团公司的资金管理办法。
完善对其股权投资企业财务监控的措施 大胆吸收国外先进的财务监控理念，在强化集团公司的财务监控职能方面探索新经验。经中国五矿公司和有色贸易集团公司(公司是中国有色贸易集团公司的子公司，又是中国五矿公司的孙公司)授权后经营，公司与其全资、控股子公司之间，子公司与其全资、控股企业之间，形成以资本为纽带的出资人制度，我公司拥有对被投资子公司(或企业)产权代表的任免权、重大投资的决策权、财务预算审批权、收益分配权、经济责任审计委托权和内部审计权等，实现公司的战略目标服务。
大力推进全面预算管理和财务信息网络建设，在解决财务监控的超前性和及时性问题上取得新进展。全面预算管理是集事前、事中、事后监管于一身的一种有效的现代监控手段，通过预算管理，可以将总公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等决策贯彻到每个子公司的经营活动中，实现对子公司经营活动的超前或适时调控。
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做好财务信息披露和监控制度。为了发挥集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为，还应建立财务信息披露和监控制度，如财务报告制度、重大财务情况通报制度、内部授权制度、内部审计制度、设立财务总监制度等。
切实加强财务会计监督与控制，从财务部门的人员配备、素质，到会计监督的职能分工、阶段性重点的确定，会计机构、会计人员在内部会计监督中的职责，都要通盘考虑和一一加以明确。要加强对子公司、企业的会计行为的监督、指导。监督、指导的重点要放在会计基础工作上，从凭证的填制、取得、审核，到登账、结账、编制财务会计报告等各环节，都要把关守口。同时要注重完善内部稽核、账目核对、财产清查、会计档案管理等制度的监督。
KPI绩效管理——
如何通过绩效管理建立集团公司有效的监控体系
随着90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则，任何一个公司只要在企业治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司就会在长期竞争中输给治理机制相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致的竞争被动。在我国加入WTO的条件下，面对即将汹涌而来的全球化竞争，中国航空运输企业也正进行大规模的战略性重组，实施集团化和现代企业管理模式。作为民航企业，与管理先进、机制灵活、运转高效的国内先进企业及大型跨国公司相比，也正面临着国际国内双重竞争的巨大压力，管理体制和运营机制也面临激烈的市场竞争的挑战。
一、分权还是集权
????在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为集权的管理组织体制已越来越不适应于市场的发展和竞争环境的变化，目前，在集团公司的管理中存在的一个突出矛盾是子公司同公司总部的矛盾。子公司认为总部的管理人员不懂业务，乱指挥，只是在制造麻烦，而且认为总部可以大量裁员；总部的管理人员则认为子公司越来越管不住，可能会有危机。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前的任务。
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精心整理
????母、子公司分权后如何实现资源的共享，如何使子公司关心母公司的长远发展，关键是要是推进管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。同时要创新加强基础管理工作。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这个问题的过程中，如何建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，无疑是一个重点也是一个难点。
二、建立科学的母子公司管理体制 ????集团公司作为母公司，是整个集团公司的投资、融资、决策中心，要确保政府授权经营的国有资产保值增值，对子公司的国有资产行使出资人的权力和承担相应责任。各子公司作为利润控制中心，要与提高增盈能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保集团公司投入资产的保值增值及其投资收益。不具备法人地位的分公司作为成本控制中心，要以降低成本为目标，全面加强生产、技术、安全、质量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三个中心”的职能定位，明确各自权力和责任，建立新的管理制度，形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。为适应市场需求，为集团战略提供组织保证，越来越多的集团性公司进行管理组织的创新，采取“U型”和“M型”结构相结合的扁平网络式组织层次结构，即集团与紧密层企业间形成“母——子”公司的组织层次，集团总公司内部及各子公司内部形成“总——分”公司的组织层次。集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能。
三、绩效管理是集团公司战略性人力资源管理的切入点 ????从上面集团公司面对的问题我们还可以看到，由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。这时，作为母公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于母公司。在母公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害母公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响母公司的利益。而我们认为，解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。
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????事实上，母公司人力资源管理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励子公司经营层，而且它对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。而企业关键业绩指标（KPI）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。
图-1绩效考核在人力资源管理中的地位与作用
????建立在KPI基础上的绩效管理是以目标为导向的，母公司管理者与子公司经营层在确定目标和任务要求以及努力方向上达成共识的基础上，形成利益共同体，共同推动并促成组织与个人努力创造高业绩，成功地实现目标的程序和方法。在此过程中，母公司管理者要承担人力资源管理的职责与过程。
????基于战略层次的KPI绩效管理是母子公司管理双方就战略目标及如何实现战略目标达成共识的过程，以及增强子公司成功地达到目标的管理方法。公司高层绩效管理最重要的是让子公司领导层明白母公司对他们的要求是什么，以及他们将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬将如何确定。对子公司高层的绩效考核是母公司绩效管理循环中的一个环节，对子公司高层的绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中母公司对子公司经营层的评价不仅反馈他们的工作表现，而且可以充分体现母公司管理者的管理艺术。因为母公司管理者的目标和经营者的目标是一致的，且子公司经营者的成绩也是母公司管理的业绩。这样，母公司管理者和子公司经营者的关系就会比较融洽。而且母公司管理者在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录子公司经营者的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
四、从集团战略层面思考关键业绩指标体系（KPI）的建立
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????一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要的。
（一）KPI指标考核制度体系的建立
????业绩监控、业绩导向是母公司KPI考核体系的重要目的，母公司的KPI体系考核将从以下三个方面着手：
????1、日常报表制度：日常报表制度与KPI季度考核联系最为紧密。目标管理、预定量化考核必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级KPI表格作定期汇报，并做相应的资料处理。
????2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经理或其代表将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通，重点了解各子公司负责人执行KPI有关体系的进展情况，并做出相应的评价结果。
????3、季度述职报告制度：结合KPI体系的执行情况，母公司将实行子公司、有关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会，子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部门经理向子公司领导述职。
????鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负责人的KPI考核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
（二）KPI考核指标体系及值、权重和评分
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?????为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。
????建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据母公司对下属各公司的战略定位以及下一年度为达成战略目标而制定的策略目标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公司经营层队伍指标和领导能力指标。
????关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方式确定。
（三）KPI考核结果的运用 1、与中高层主管的薪酬挂钩
????根据KPI体系年度综合考核结果，和母公司薪酬制度的要求，确定考核对象的提薪等级。
2、与中高层主管的奖励挂钩
????母公司中高层主管KPI体系考核结果经年终汇总加权平均后直接与其KPI奖金挂钩。
3、与中高层管理人员的异动挂钩
????根据KPI体系考核结果中对考核对象工作适应性的评价，对考核对象职位进行相应的调整，实现母公司人力资源的合理流动，作到人与工作的相互适应。
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五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系
????在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。
????这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。
????在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。
????集团的持续、快速发展有赖于逐步趋于市场化的人力资源开发与管理模式。集团在建立起KPI指标应用的管理模式基础上，还需建立起一系列配套制度，在集团内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发集团员工的竞争活力和创新精神。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于集团公司的管理优化，而且有助于完善公司考核制度体系，从而为母公司对子公司的有效监控提供人力资源管理方面的决策依据。
如何遥控下属公司的头儿？
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如何有效地管理下属公司，使其不致像脱缰的野马难以控制，又能在市场中自由搏击，一直是困扰集团公司的难题。目前，总公司下属的分、子公司多数扮演着“利润中心”的角色，即总公司主要考核下属公司的上缴利润，其他指标则轻描淡写。这样往往导致下属公司只注重短期盈利，忽视长期发展。因此总公司明确下属公司的职能是管理的前提，一切措施才能行之有效。
好经还需好的和尚念，下属公司总经理的选择至关重要。由于下属公司往往与总公司不在一地，因此在人选上有两种可能：一种是从总公司中委派，一种是在下属公司所在地选拔。总公司委派的人选在经营管理思想、企业文化的认同方面能够与总公司有良好的默契，但对当地工商、税务等方方面面都需要一段时间的磨合。很多总公司的年轻人希望有机会能到下属公司独当一面，但多数只是把这种经历作为一种过渡；在当地选拔的总经理，会与当地的社会、经济、人文环境比较快的结合起来，有地缘上的优势，但个人短期获利欲望比较强，在经营过程中很难从总公司角度考虑得失。基于以上分析，总公司在对于总经理的考核方面，应有所区别，了解每个人追求的利益空间和价值空间，让他们从正常渠道得到自己想要的。
对于下属公司一把手，既要给予充分的信任与自由度，又要有所监控。从总公司派遣财务人员在目前来说仍不失为解决问题的办法，可以对总经理形成一定的制约。为防止总经理或财务总监久居一地而导致的懒惰、勾结和垄断，促使公司健康持续发展。可以采用轮流制，这也可以为总公司提供源源不断的经营管理人才。
下属公司的管理的确困难重重，管得松后果不堪设想，管得紧会限制其发展，并且也是上有政策，下有对策。比如有的下属公司，为了使自己规模扩大，不惜把已经贬值的存货仍按原值入账，虚增净资产规模。由于只考核当期利润，对于历史存货，谁也不愿处理，宁可资金沉淀在烂货上，不去背亏损之名。因此，对于下属公司的管理，切忌做表面文章，要从人性出发，制订切实可行的管理制度，激励与约束是永恒的主题。
集团公司货币资金控制的五种模式
现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定
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千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式：
一．统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。
二．拨付备有金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。 上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。
三．设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要职能： 1.集中管理各成员或分公司的现金收入，一待各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。 2.统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。 3.统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。 4.办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。
5.核定各分公司日常留用的现金余额。 这种现金控制方式具有以下特点：
1.各分公司都有自身的财务部门、有独立的帐号（通常是二级帐号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
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2.为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约奖金成本，集团公司对各分公司的现金实施统一结算。
3.实行收支两条线。各分公司根据结算中心所的最高现金保存额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。
4.对各分公司提出的申请有两种管理方式：一是逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制。超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式， （1）是每笔现金支用的额度；
（2）是一定时间（如日，月）现金支用的额度； （3）是超过现金流入量的现金支用。
5.由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各分公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚。
6.各分公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。可见结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司拥有较大的经营权和决策权
在典型的跨国集团里，主要通过三种方式达到现金的集中控制：
1.将可利用的资金流转到可能获利的最高点和最安全的地方。为此，跨国公司的高级经理和财务人员在制定资金调拔（转移）决策时，要估算资金的机会成本；并将临时闲置的资金尽快转换为坚挺的货币；衡量资金库所在国的优劣，将现金中心设在较理想的国家。
2.国际资金的调拨应根据全公司的需要进行，为公司的全球战略目标服务。为此许多跨国公司制定如下“一般性政策”：在一个机构的各部门，制定统一的或近似的股息支付比率；分摊给子公司的间接费用和管理费用力求一致；在健全的基础上制定公司内部转移价格；在外汇储备较缺乏的国家，采取子公司股本投资最小化政策，因为在这些东道国，股息支付总不如贷款利息那样得到迅速的准许，所以预付给国外子公司的资金都应在东道国登记。
3.资金调拨应尽可能用最坚挺的货币，在尽可能短的时间内进行以减少调拨损失。为此跨国公司采用两种方法，一是自设多种子公司；另外只要可能，资金移动时尽量利用跨国银行网络的服务加速进行，以减少资金国际流动中的损失。 现金集中管理为跨国公司来了许多利益：
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1.降低了公司平时保持的总现金资产，从而扩大了可用于投资的资金,增强了公司的盈利能力； 2.公司总部的现金管理人员统揽公司经营全局，能够发现许多单个子公司所想象不到的困难和机会；
3.一切决策都以追求集团公司总体利润最大化为目标，有利于公司全球经营战略的设计和实施；
4.可以促进公司内部现金管理专业化，提高管理效率，并降低公司内部暴露总资产。当东道国政府实行管制时，能减少公司资产损失；
5.能使跨国公司在法律和行政约束范围内，最大程度地利用转移定价机制，增强公司盈利能力。目前，跨国公司现金管理集中化的程度一直很高，特别在当今货币比价变动频繁、金融风险日趋加大的情况下，更需要跨国公司对现金采取集中管理。 我国的宝山钢铁（集团）公司，1995、1996两年时间内，将分散于各大银行的帐户进行集中整顿，取消不必要的多头开户，并在主办银行（工商银行，建设银行）分别设立人民币资金结算中心，将所有对外业务集中于结算中心，并借鉴国外经验在结算中心推行“自动划款零余额管理”，（是指在资金管理部门的委托授权下，由银行在每日营业结束后，将收入户中的余额和支出户中未使用完的余额全部划回到资金管理部门的总帐户中，各部门的收入和支出帐户余额为零）。实行新的资金调度方式需要准确的资金计划以及对各银行的资金了如指掌。为此资金管理部门要求各部门将每日的具体用款以周计划的方式上报。同时，资金管理部门通过电脑联网等方式，从银行获得每日的存款额，以便平衡调度各银行间的资金存量，这样使整个公司的资金沉淀降到最低。1996年，银行日平均存款余额减少了约3亿元，节约利息3000多万元。
四．设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。具体包括以下方面： 1.设立内部结算帐户。每个分公司都在内部银行开设帐户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。
2.发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。 3.发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等观念，结合实际需要，对其发放贷款。在管理上采取：一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。 4.筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。
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5.制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。
6.建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。
7.银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。
设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，各分公司与集团是一种贷款管理关系，内部银行成了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心，对现金管理的特征主要表现在：
1.各分公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立帐号办理，一般不直接对外进行。
2.各分公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。各分公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。
3.各分公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各分公司享有现金经营权和决策权。
在实践中，内部银行按对资金管理的集中程度又具体分为：
1.高度集中模式。该模式是在内部银行开始实行时采用的管理模式，现在在许多企业集团仍具有生命力。主要体现在资金使用权的高度集中，统一主要原材料采购等重要资金使用。集权模式的使用需要有畅通的信息渠道和有效的控制监督手段，保证资金决策的效率和正确性。这种模式适用于集团中各分公司地理位置比较集中，各子公司之间关系密切，集团领导层决策手段先进，管理水平高的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映，快速决策，降低管理成本。
2.相对分散的模式。该模式是指集中控制重大投资权，集中对外融资及纳税，内部单位集中在内部银行开户，使用权分散，各单位对存放在内部银行的流动资产使用完全负责。该模式适用于特大型企业集团各子公司在生产经营内容上有较大差异的情况。
3.松散模式。在该模式下，不要求企业集团的成员把现金形态的流动资产全部存入内部银行，而采用类似银行往来结算中心的做法，仅在内部银行开立结算帐户，存放结算准备金，以保证集团内倍结算的顺利，并使集团对下属单位的奖惩有资金的基础。由于这种模式下成员的流动资金管理有更大的自由度，因此当他们需要在内部银行贷款时可采取不同于资金全部集中在内部银行的成员的利率计算。这种模式目前在我国尚不多见，国外大型跨国公司有类似做法，如日本索尼集团下各
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分公司将结算准备金存入公司总部，利率在银行优惠利率基础上减去0.25％，各分公司需要资金时向公司总部贷款，利率在银行优惠利率基础上加0.25％。 内部银行制度的创新注意以下几点：
1.企业集团的组织结构和产权结构发生了变化：计划体制下，大型企业也有多层次的组织管理体系，但由于各级管理高度统一在完成国家计划的目标之下，资金集中管理的内部银行制度能较好地与之适应。而今天的企业集团内部组织结构和产权结构发生了许多变化，有些企业集团是以某些大型企业为核心建立起来的，还有一些是从原有的行政管理体系转化而成的。企业集团中有的成员经过股份制改造，成为上市公司，另一些企业经过联合或兼并加入企业集团，以资金管理为中心特征的内部银行与各种不同的企业集团财务管理模式如何适应，成为企业集团内部银行面临的首要问题。
2.企业集团内部成员间利益关系发生了变化：八十年代初的内部银行是为了满足企业内部结算的需要而产生的，由于当时各内部单位利益紧密相联，服从企业制定的转移价格结算制度相对容易。而现在大多数企业集团成员既处于外部真实的产品市场与资金市场，又处于内部交换形成的产品准市场与资金市场中心，企业集团成员具有相对独立的经济利益。面对内部“准市场”机制与外部市场机制的冲突矛盾，内部银行必须对原有的制度作出调整。 3.近年来，产品定价由国家包办逐步转入市场化，部分国有企业经营效益从盈利转向亏损，内部单位经营状况不好，内部贷款不能如期偿还，甚至靠内部贷款发工资。内部银行无法象外部银行那样处理“不良贷款”，进而使某些内部管理制度无法执行。在激烈的竞争中，内部银行在实行资金管理职能的同时，需要强化内部控制职能，并为管理决策者提供更多的信息。4.外部市场的逐渐成熟，对内部银行资金的运用提出了更高要求。有的集团内部银行对集中起来的资金使用缺少有效的控制，结果在重大投资中发生失误，使企业最终陷入破产境地。还有的管理者利用内部银行集中的资金谋求私利，走上犯罪。要避免出现这情况。
五、财务公司方式。财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。具体功能表现在：
1.通过在企业集团内部转帐结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。
2.财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券的等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心。
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3.将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金运用效率最大化。
财务公司的特点是：1.它是一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。2.它是部分银行业务的非银行金融机构，当然它行使银行的部分职能。3.承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，并且对集团所属子公司寻找项目供应资金，因而财务公司也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。
从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。
随着国企股份制改造步伐的加快，财务公司对企业集团的重要作用日趋明显。财务公司应该在以下方面实现以资金为纽带，在信息、人才和管理上的有机结合。
1.成为集团的金融中心。通过财务公司与集团成员仍相互持股和控股（产权渗透），实现产业资本和金融资本的结合，使集团各成员之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系，充分发挥其金融职能和管理职能。
2.成为集团的信息中心。通过集团财务公司收集和掌握各种国际国内的经济信息、各种方针政策、法律法规、利率汇率及经济运行状态，为集团各分公司融资投资活动提供重要参考。 3.真正使财务公司成为企业集团的投资中心、投资顾问。财务公司应该为集团内各分公司筹集资金，并投入到关系集团长远发展的具有深远意义的重大项目上，增强后劲，促进技术进步。还要合理安排好集团各分公司固定资产与流动资产的合理比例。另外，还要凭借自己的信息优势、理财优势，帮助投资主体开展咨询评估，参与企业的投资决策，当好参谋。
4.从业人员应具备良好的理财素质，具备金融、投资、证券及财会等业务适应，具有独立解决问题的能力和勇于开拓的魄力。
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