变革型领导理论研究综述

变革型领导理论研究综述

作者：卫林英

来源：《商场现代化》2011年第22期

（本文受教育部人文社科项目《主管领导方式对研发人员态度及工作表现的影响机制研究》（项目编号：10YJC630268）及陕西省教育厅人文社科研究计划项目《西安市软件服务外包企业智力资本实证研究》（项目编号：11JK0166）资助）

[摘 要] 变革型领导理论成为二十多年来学界和企业界共同关注的焦点，本文从变革型领导理论的提出及发展、变革型领导的结构维度及测量、以及变革型领导有效性的相关研究三个方面进行了系统的回顾和梳理。

[关键词] 变革型领导 结构维度 影响因素 有效性

一、变革型领导理论的提出及发展

“变革型领导”最初是由唐顿（Downton, 1973）在《叛逆领导》（Rebel Leadership）一书中提出的，接着由伯恩斯（Burns, 1978）在《领袖论》（Leadership）一书中予以概念化。变革型领导作为一种领导理论体系，是巴斯在其《领导与超越期望的绩效》（Leadership and Performance Beyond Expectation）（Bass, 1985）一书中建构而成的。该领导理论的提出使整个领导学界产生了一次大的革命，成为二十多年来学界和企业界共同关注的焦点。

伯恩斯（Burns, 1978）在对政治领导人进行定性分类研究的基础上，将政治领导人分为变革型领导（Transformational Leadership）和交易型领导（Transactional Leadership）两种类型，这一分类为今后领导理论研究开辟了新思路。伯恩斯认为，变革型领导者是“能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的领导者”，进而以马斯洛的需求层次理论为基础，对变革型领导的概念予以界定，认为“变革型领导是领导者与成员相互提升道德及动机到较高层次的过程”。领导者在该过程中的主要表现是：重视提升成员内在动机，希望将下属的需要层次提升到自我实现的境界，从而超越原先的工作期望，而不仅仅局限在利益的交换上面；通过提出更高的理想和价值，如自由、正义、公平及人道主义等，以唤起下属的自觉，进而协助他们满足较高层次的内在需要，使下属能由“平凡自我”（everyday selves）提升到“更佳自我”（better selves），从而愿意为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。

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巴斯（Bass, 1985）在组织情境中发展了伯恩斯的研究成果，正式提出了变革型领导理论。变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。巴斯（Bass，1985）认为，拥有变革型领导力的领导者一般都具有较高的道德标准和价值观念，能为下属提供行为表率，从而成为下属愿意追随的角色模范；通过对下属智能的启发，激发其创造力，并使下属挑战自我，超越自我，进而意识到工作的重要意义和价值；通过对下属不同需求的关心来优化组织内的成员互动；通过对组织愿景的共同创造和宣扬，使下属成员产生集体使命感和归属感，从而在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。 二、变革型领导的结构维度及测量

巴斯在构建变革型领导理论框架时，将变革型领导的内容划分为四个维度，依次为：魅力或理想化影响（Charisma or Idealized Influence）、精神感召（Inspirational Motivation）、智能激发（Intellectual Stimulation）和个性化关怀（Individualized Consideration）。这四个维度后来被人们简称为“4I”，各维度的内容如下（Bass, Avolio, Jung, et al, 2003）：

(1.魅力或理想化影响 指领导者具有能够使下属产生崇拜、尊重和信任的一些品质和行为，这些品质和行为包括：具有较高的道德标准和价值观念，能够与下属共同分担风险，考虑下属的需求胜过自己的需求；能够为下属提供目标和愿景，引发他们的自豪感和使命感；这些品质和行为能够使领导者成为下属崇拜和学习的典范，得到下属的认同、尊重、信任和支持。 2.精神感召 指领导者善于激发员工的工作动机，明确描述企业愿景和工作目标，赋予员工工作的重要意义，通过积极乐观的态度唤起员工的工作积极性，使员工在乐观与希望中瞻望未来的发展，进而产生强烈的向心力和团队精神。

3.智能激发 指领导者启发员工发表新见解，引导他们从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，并鼓励员工采用不同以往的方式来解决问题。通过智能激发，使下属挑战自我，从而激发其创造力。

4.个性化关怀 指领导者关心每一位组织成员的个别需求，善于挖掘他们的潜能，辅导他们完成任务，并会考虑每位员工的独特性格，持续地提供不同的帮助和支持，以使他们的技能获得全面发展。

在之后的一些研究中，研究者发现：尽管从概念上来说，领导魅力和精神感召应该是两个独立的因素，但是它们在实证研究中却总是很难区分（Avolio, Bass, Jung, 1999）。于是，有的研究就将这两个因素合并为一个因素，并命名为魅力感召（Charisma/Inspirational）。这样以来，变革型领导所包含的四个维度在一些研究中就变成了三个维度。Avolio, Bass & Jung（1999）、Bono & Judge（2004）通过实证检验，结果也支持了三维度的划分。

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多因素领导问卷（MLQ-5X量表）是变革型领导相关研究中应用最为广泛的问卷，该量表经过了巴斯等人的多次修订和完善，其信度和构想效度在多个国家得到了实证研究的支持，因而被认为具有跨组织性质、跨国界和跨文化背景的效度。Brown & Moshavi（2005）指出，变革型领导理论发展至今，MLQ量表的贡献如何评价都不为过。

在我国文化背景下，李超平和时勘（2005）采用归纳法研究得出我国变革型领导的结构包括四个维度，并形成了相应的测量量表。这四个维度分别是：愿景激励、领导魅力、德行垂范和个性化关怀。该研究所得到的结构与Bass的结构既有联系，又有一定的区别。其中领导魅力与愿景激励与Bass理论中所指的内涵基本一致；而个性化关怀比Bass所指的个性化关怀内涵更广：Bass的个性化关怀主要强调对员工的工作和个人发展的关注，而该研究得出的个性化关怀不仅强调对员工的工作和个人发展的关注，而且还强调对员工的家庭和生活的关注。另外，该研究还发现，我国的变革型领导包括一个在西方研究中并未提到过的维度——德行垂范，即领导者应该以身作则，以美德来领导，为员工树立榜样示范作用，通过潜移默化的方式来影响下属，使下属能够为了实现组织的目标和使命而努力。 三、变革型领导有效性的相关研究

Wang, Law, Hackett, et al（2005）研究表明，变革型领导对员工的组织公民行为和任务绩效具有正向的影响。Avolio, Zhu, Koh, et al（2004）、Chen（2002）、Bycio, Hackett, Allen（1995）、Dubinsky, Yammarino, Jolson, et al（1995）的研究表明，变革型领导对组织承诺具有正向影响作用。Judge & Bono（2000）的研究结果表明，变革型领导对员工的领导满意度、组织承诺、工作动机与领导者有效性均有显著的影响，其标准化回归系数分别为0.35，0.26，0.54，0.35。Podsakoff, MacKenzie & Bommer（1996）考察了变革型领导与下属满意度、组织承诺、领导者有效性、信任、组织公民行为之间的关系，发现变革型领导对这些领导有效性变量有显著的影响。还有的研究发现，变革型领导各维度与领导有效性之间的相关处于0.19~0.91之间。

另外，在将变革型领导与交易型领导相结合的研究中，学者们一般认为，变革型领导是建立在交易型领导的基础上的，会对下属有额外的影响效果（MacKenzie, Podsakoff, Rich, 2001）。如Lowe, Kroeck, Sivasubramaniam（1996）对以往的38项研究进行了元分析，结果也表明变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正向关系。在Sosik, Avolio & Kahai（1997）针对团队所进行的研究中，也显示了变革型领导对于团队效能的影响比交易型领导要大。Hater & Bass（1988）的研究结果表明，不管是优秀的管理者，还是普通的管理者，变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这些变量之间的关系要强；优秀管理者在变革型领导上的得分要高于普通管理者的得分。

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在国内期刊上，近几年来，有关变革型领导的研究也逐渐增多，如李超平，孟慧，时勘（2007）经过对288份调查数据的层次回归分析，比较研究了变革型领导、家长式领导、PM对员工满意度、组织承诺及领导有效性的影响关系。结果表明，与家长式领导及PM相比，变革型领导对组织承诺及领导者有效性具有最强的预测作用，最后得出结论：在中国这一特殊的文化背景下，变革型领导对领导有效性具有最强的预测力。

吴敏，黄旭，徐玖平等（2007）以20余家国有和民营企业中256对管理者和下属员工为被试，开展对偶研究，采用结构方程建模的方法，分析了中国式变革型领导、交易型领导和家长式领导行为的特性及其在我国企业的表现和适用性。研究结果发现，变革型领导行为相对于其他两种领导行为会对员工产生更积极的影响，而且通过分配公平、程序公平、互动公平和信任对员工的工作满意度、组织承诺、离职意向、组织公民行为和绩效产生积极的影响。另外，变革型领导与信任之间存在着直接的正相关关系。

李秀娟，魏峰（2006）运用中国医药企业的615个样本检验了领导行为、领导－成员交换对领导有效性的影响，结果发现：变革型领导有助于员工绩效、满意度、额外努力和组织承诺的增加，而且变革型领导对员工绩效、满意度和组织承诺的影响是通过领导－成员交换的完全中介作用而产生的，而其对额外努力的影响是直接作用的结果。

李超平，田宝，时勘（2006）通过实证研究，考察了变革型领导与员工满意度、组织承诺之间的关系，以及变革型领导是否会通过心理授权影响员工满意度与组织承诺。该研究利用14家企业744份调查问卷的数据，采用结构方程模型的分析方法，对变革型领导、心理授权、员工满意度、组织承诺之间的关系进行了交叉验证分析。结果表明，愿景激励与德行垂范对组织承诺与员工满意度有显著的影响，而领导魅力与个性化关怀只对员工满意度有显著的影响；心理授权对变革型领导与员工工作态度的关系具有一定的中介作用，愿景激励与德行垂范通过工作意义影响员工满意度与组织承诺；愿景激励通过自我效能影响组织承诺。陈永霞，贾良定，李超平等（2006）研究表明变革型领导对员工的组织承诺具有正面的影响，而且心理授权在该影响过程中起完全中介作用。贾良定，陈永霞，宋继文等（2006）的研究结果也表明变革型领导对员工的组织承诺具有正面的影响，而且组织信任在该影响过程中起部分中介作用。孟慧（2004）的研究发现，变革型领导对下属工作满意感、下属额外努力、下属对上司的满意感、下属对上司领导有效性的评估都具有正向的预测力，但是与上述研究结果不同的是，该研究并没有发现变革型领导对组织承诺具有预测力。

吴志明，武欣（2007, 2006）、李超平，孟慧，时勘（2006）研究了变革型领导对组织公民行为的影响，这些研究结果均表明，变革型领导对组织公民行为具有显著的正向影响。吴志明，武欣（2007）采用结构方程模型的分析方法，研究样本包括高科技组织中的282名员工以及他们所对应的领导者，研究结果表明：变革型领导行为通过心理授权的中介作用对下属的组织公民行为产生显著的影响；心理授权中的意义性和自我效能两个维度在变革型领导与组织公民行为的关系中起到完全中介作用。吴志明，武欣（2006）通过对来自12家高科技组织的52

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个知识工作团队的领导者和294名团队成员的调查，实证分析了我国高科技组织中团队领导者的变革型领导行为对团队成员组织公民行为的影响，结果发现：变革型领导行为对团队成员的组织公民行为具有显著的影响作用；而且领导－成员交换在变革型领导行为和团队成员组织公民行为之间起到部分中介作用。

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