团队是什么？是不是就是一个很多人形成的一个集体？或者是三五成群的大集合？很显然，这种理解有点太简单了。团队对于个人来说，就是一个个的个体经过组合以后形成的一个团体。而这实际上还只是一般意义上的对团队的理解。真正的团队其实是有着巨大的作用力的，其力量一旦迸发出来，是任何个体都不能比拟的。从一定意义上来说，团队实际上就是最佳的个人组合。具体来说，什么才叫真正的团队？什么才是卓越的团队呢？
一、什么是团队
什么是团队？团队并不是个体的简单集合，几个人偶然坐在火车上的邻近的座位上，几十个人在海滨游泳戏水，都不能称为团队。团队是指在共同目标的基础上，由两个以上的人所组成的相互依存、相互作用的有机组合体。完成组织的任务，实现组织的目标，是一个团队的基本功能。作为一个团队，只能在活动中生存，而它的活动，就是为了完成组织的任务。团队是一个由若干人组织起来的有机组合体，它具有单个人进行活动时所没有的优越性，成员之间为了共同的奋斗目标，互相协作，互采所长，互补不足，使团队产生巨大的动力，促使活动顺利进行，圆满地完成任务。
任何管理者都不是“光杆司令”，在他手下必须要有各式各样的人组成一个团队，才能发挥管理者的管理作用。
团队又是一个社会的构成物。在团队中，人们的社会需求可以得到满足。团队给人提供了相互交往的机会，通过交往，可以促进人际间的信任和合作，并在交往中获得友谊、关怀、支持和帮助。在团队中，随着团队活动成功的增长，成员的成就也得到了相应的满足，并从成就感中勃发出新的动力。与成就感相伴随的，人们还有自尊的需求。而在团队
中，各人有各人的位置，处于各种不同位置的人，都会彼此尊重。所以说，每个人在团队中的自身活动，都是满足自尊的一种最好的形式。
在满足需求的基础上使成员产生自信心和力量感，这是团队活动的动力来源。团队的两大功能之所以能得以充分发挥，是和团队有其强大的动力源泉分不开的。作为一个团队，它往往是一方面表现出自己的能量；另一方面，也就积蓄着供自己活动的动力。只有这样，团队才是一个健康的团队。在日常生活中，有些团队之所以由盛到衰，很大程度上是因为团队自己不再拥有“造血”的功能。
从参加团队人员的成分而言，可以把团队分为平面团队和立体团队。所谓平面团队，是指参加这一团队的人员，在年龄特征上、知识结构上、能力层次上及专业水平上，基本上大同小异，属于同一类型。这样的团队活动比较单一，服务面也比较窄。而立体团队，则是由相差较大的成员所组成。他们虽有差异，但却各有所长，这既可以做到各具优势，又可以进行相互弥补，使团队成为一个可以进行复杂活动而且服务面也非常宽的团队。这种团队有着强大的活力。由于人员素质好，各具所长，所以当活动需要转向时，立体团队很容易就能转过去，而且很快就能站住脚。
集体是团队高度发展的产物，也是进行管理的根本出发点。集体具有三大特征：
（1）集体是人们为了达到社会赞许的某个目标而形成的联合体。
（2）这种联合体具有自愿的性质。但这里所说的“自愿性”，不能理解为形成集体的自发性，因为团队不单是由外部情况“给定”的，对参加团队的个体来说，它已经成为一种在共同活动基础上积极建立的关系体系。集体的重要特点是它的整体性，这表现在集体总是作为有组织、有职能分工、有一定的领导和管理机构的某种活动体系而表现出来的。
（3）?集体是成员间相互关系的一种特殊形式。这种形式保证个性的发展遵循着一项原则，即个性的发展不违背集体的发展，而随着集体的发展而发展。
在集体中，成员之间不仅有着共同的目标、共同的活动和利益，而且彼此之间联系密切，具有鲜明的组织性和心理上的相容性，集体成员不仅认识到团队活动个人和本团队的利益，还要认识到对整体社会的利益。真正的团队应兼顾个人、集体和整个社会的利益。当个人利益、集体利益与国家利益发生矛盾时，能使个人利益、集体利益服从国家利益。
并非任何团队都能称为集体，只有团队的成员具有集体主义精神，或至少在多数人具有集体主义精神时，才能称之为真正意义上的集体。
二、完美团队的标准
通过前文对团队问题的阐述，作为管理者应该已经知道如何建设一个高效团队了。那么，一个团队怎样才算完美，是不是有一定的标准呢？
首先，人、事的科学编配是完美团队的必备条件。合理化的团队，必须根据各项工作所需要的德、才、学、识和心理气质去安排相应的员工，做到员工的品质构成、知识构成、经验构成和心理构成能与他们所担负的责任相一致。人、事的科学编配还有一个量的平衡问题，团队的合理化要求以任务定员，做到人人有事干，事事有人干。组织臃肿，人浮于事，会导致精神涣散、工作松弛、效益低下的现象；而事多人少，也同样会损害员工的积极性和团队的效率。
其次，团队内的责、权、利必须具有一致性。责，职责。其形式是职位，其内容是责任。职位是团队内纵向分工和横向分工的结合点，一个团队依靠各种职位及其所负的责任，
把上下左右联结起来。权，职权。它是担负一定职责的人为履行其责任所拥有的权力。利，利益。它是人们在付出一定劳动、完成一定任务之后，团队给予的承认和报酬。责、权、利存在着相互依赖的关系，责任是取得权、利的前提和基础，权和利是履行责任的保障和结果。有责无权，责任要落空；有权无责，权力会失控；有责、有权而无利，责任的履行和权力运用会缺乏内在的动力，团队也会失去活力。因此，完美的团队要求管理者在工作中实行以责授权，以责定利，责、权、利相统一的原则。
再次，完美的团队还要具备统一灵活的特点，既能统一指挥，保障上下左右协调一致，又能使各个子系统自负其责，活动自如，具有高度的灵活性。为了实现统一指挥，首先应当坚持个人服从组织，下级服从上级的原则。上级要认真地行使指挥的权力，下级要自觉接受上级的领导。在团队管理中，下级只能接受一个上级的直接指挥，上级不应越级指挥，下级也不能超越直接上级接受更高一级的领导。其次，上级在实行对下级的领导时，要注意协调统一，不能各行其是。再次，管理者要善于解决个人与组织、下级与上级、团体与团体之间的冲突，能把各方面的需要、利益与目标协调和统合起来，借以达到意志和行动的统一。最后，必须建立健全合理的规章制度，使管理活动以及信息沟通程序化、标准化和规范化，实现团队中各层次、各部门之间纵横两个方面的协调，把责任、权力、职务、人员、单位有机地联系起来，置它们于一种有秩序、可控制的状态中。
可以说，真正完美的团队是不存在的。每个团队都要在管理者及全体员工的共同努力下，不断向完美的目标迈进，并根据团队的目标达到动态的平衡。
三、优秀的团队必须是由优秀的个人组成的
出类拔萃的团队往往比具有天分的个人有更高的成就。这一点，在创办了携程和如家的四个人身上体现得非常清楚。
有人说，在中国企业史上，有比携程、如家更强大的企业，有比梁建章更聪明的企业家，有比沈南鹏更精干的投资人，有比季琦更勇猛的创业者，有比范敏拥有更多体制内资源和经验的管理者，但是很少有人形成过一个真正的“团队”。
IBM给“团队”下的定义是：团队就是一小群有互补技能，为了一个共同目标而相互支持的人。在携程和如家的4人领导团队中，关于技能互补体现在携程CEO范敏所说的“我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是去拿批文、搞来土地的人；沈南鹏精于融资，他是去找钱的人；梁建章懂IT、能发掘业务模式，他就去打桩，定出整体框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，制成混凝土去填充这个框架。楼就是这样造出来的”。
一个伟大的团队中，哪些能力必不可少？Hay（合益）集团与哈佛大学共同的研究表明，应该至少有一两个成员具备“透过错综复杂的环境和信息看到问题本质”的能力，即概念性思维的能力（亦称战略性思维的能力）。在携程，梁建章就扮演着这个角色。2001年，看到经济型连锁酒店的机会，并创办如家就是他的主意。
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