引子——象棋组织
说到组织，很有感触的就是象棋里的组织，结构分明、讲求规则。然而又不是僵化的组织。静态的时候秩序井然，打起仗来，却又变化万千，几寸见方的棋枰上，调兵遣将、伐兵伐谋，演绎着众多的“象兵之戏”，引得无数人引颈折腰。
中国的象棋组织里也有不同的管理层级，决策与导向层是将与帅，将帅平生镇守九宫，直接管理着仕官，有明确的管理幅度；相与仕是文职，不出城门，车马炮是三军，这些是组织里的经营层，分别代表着职能系统和经营系统；前方的小卒子是组织的执行层，是最底层的战士，组织赋予他的使命只有前进前进再前进！因此小卒子过了楚河汉界后就只有宁死不屈、一去不回头、与国家共存亡了。 从象棋棋子的名称与走法来看，各岗位的职能区分非常明确，车、马、炮、卒（兵）、象（相）、士（仕）、将（帅）均代表着不同的职务与职能，职责不会重叠交叉。
26
-
中国象棋组织里没有闲人，总共32 枚棋子，定岗定员也非常明确，不会出现冗员。 同时，象棋组织里也设有各种规则，对各岗位的行为进行规范，如：相走田字、马走日字、塞相眼、 蹩马腿等等。
那么一个组织，要想目标明确、职能清晰、秩序井然，则在组织形成之前、组织建立的过程中以及组织建成之后，都需要系统考量影响组织设计的很多相关因素，以促成组织最终能够有效落地，如同象棋组织一样承载企业的多种运转。
一、 组织设计的总体流程框架 良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。 ——彼得 德鲁克
组织设计是一个系统工程，对于咨询人员或组织设计人员，进行企业组织设计时，要在
26
-
总体上进行把控，“前瞻后顾”，进行系统缜密的全过程分析。这个过程主要包括：组织设计前期、设计中期、设计后期、实施措施与步骤等。
对于不同的企业或某一企业处于不同的阶段、状况，影响组织设计的主导因素各不相同，因此组织设计的侧重点也不同。有的组织变革重点需要基于战略进行，有的需要基于流程进行等等。
二、 组织设计前的考量维度
首先，在组织设计之前，需要从大的方面考虑清晰，才有利于建立一个目标明确、与目前以及未来发展阶段相匹配的组织结构。在表一中列示了组织设计前需要考量的主要维度，这些维度往往也是促使企业进行组织设计或调整的重大因素。在咨询过程中，也可按照这样的逻辑顺序，分析相关影响因素来形成组织设计前的调研诊断报告（此部分不是本文重点，因此不详加阐述）。
表一：组织设计前考量表 26
-
考量维度与主要考量内主要考量结次序 容 果 备注/示例 示例：如由生产型向营销型企业转总体战略 组织的关键型，营销机职能 构与职能需要定位为组织的关键职能来设计 业务单元与职能部门的发展方向与目标 示例：如分公司模拟或比照子公司运作的发展方向 备注：企业战略梳理 职能战略/分子公司战略 组织生命周期考量 企业生命周期的发展阶段判定 创业期、成本阶段的组长期、规范织特点 期、成熟期等不同阶段的组织特点 26
-
组织结构与发展阶段是否匹配 企业内部主价值链营运方式；企业组织成熟度判定 初步形成一级组织职备注：进行组织成熟度问卷调研 企业主价值链与主流程考量 能；一级部备注A 门结构；部主流程活动 门使命 备注：对总体组织型态组织结构诊断 组织结构 与各部门一级结构/二级结构进行诊断 职能交叉备注：对各现行组织结构诊断 （重叠）、部门职能现组织职能诊断 职能冗余、状进行诊职能缺失、断，并确定职能割裂主要职能改（或衔接不进领域与改足）、职能进重点 26
-
分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等 管理人员分管职能的相似性、授权管理层次诊断 范围、决策备注：不同复杂性、指管理层级之导与控制的间 工作量、下属专业分工的相近性等 工作的复杂程度、需要管理幅度诊监管的程断 度、人员素质、部门间平衡等 组织效率 人均销售额；人均创备注B 备注：不同部门的管理幅度大小 26
-
利额；或净资产收益率和人均产值等 战略适应能力、管理能战略承载能力 力、凝聚能力、汇报系统、抵御风险能力等方面 备注：主要针对集团型组织管控模集团管控模式 式 集团组织的定位与管控模式设计 企业，财务管控型、战略管控型、操作 管控型等不同模式 明确组织变组织设计与总目标；各备注：变革革的方向与变革目标 部门分目标 目标决定了备注：进行组织对企业战略承载性的问卷调研 26
-
目标 组织设计与变革的重点 备注A：基于价值链考虑组织结构与一级职能或关键职能设计
不同行业不同产品的企业都有内部营运价值链，在组织设计前先了解公司的内部价值链的运作方式，才能更好地进行组织设计；基于对企业主价值链的主要活动分析，初步设计企业的一级职能/关键职能，一级职能决定了一级结构与使命；同时，基于一级职能设计部门一级机构，还有助于部门在地位等级、对价值链的贡献与重要性方面保持平衡；基于主价值链流程进行组织设计，按照业务链条考量部门的归并或分立。 备注B：组织效率诊断
1）人均销售额：企业人均年销售收入。反映出企业员工的劳动效率，包括全员人均销售额和营销人员人均销售额两个指标。 2）人均创利额：人均创造的经济效益（单位时间内）。这一指标反映出全体人员在单位
26
-
时间内所创造的经济效益。可分为全员人均创利额与营销人员人均创利额。 三、 组织设计原则
1、服务战略和目标的原则
组织结构是公司战略和目标的有机载体。组织结构的模式、层次、分工均是为完成组织目标服务的。新的战略目标必然产生新的组织结构。
2、部门平衡的原则
平衡是指各部门岗位数量（人员规模）、职能、权力和地位的平衡。通常公司内部各部门之间的关系是工作协作关系，为实现这种内部协作关系，应保持各部门之间的平衡。 同一层级的机构不能保持平衡，则带来同级管理人员的管理幅度不同、苦乐不均、忙闲不等等问题，很容易影响人员的积极性。也会相应地带来同级管理人员在薪酬待遇方面的不平衡。如有的企业按照管理层级来确定待遇，如经理级待遇，则会引发这些问题。
26
-
3、专业化原则
专业化就是部门职能专业化、人员专业化。部门化有利于把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，同类专家集中在一起，能够提高工作效率，实现规模经济。 因此部门划分应充分考虑实现部门的最大专业化，职能分散则影响未来专业能力的形成，以及员工的培养通道的建立，进而影响组织的长期有效性；专业化的业务单元是公司事业发展的基础。
基于战略进行组织设计时，往往需要识别并将未来需求的专业部门划分出来，逐步培养部门的职能与人员向专业化的纵深方向发展。 一个部门内部的二级部门进行部门化的原则是：各二级机构之间主要业务有紧密的业务往来，内部信息可以互相支持，与部门的总体目标与使命有关联。
4、命令一元化原则（统一指挥原则）
26
-
组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。 命令一元化是保持组织有效、有序运行的基础。在组织设计的过程中，应明确各种重要事务的命令通道，避免政出多门，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。
因此，组织中要避免过多副职的设置，副职在上级与下级的管理链条中的位置往往难以判断，工作中难以保持“鞍前不越位，马后不掉队”，定位不清则责权不清。 5、分工与责权利对等原则
组织通过横向分工产生不同的部门，纵向分工产生不同的管理层次；各个管理层次、部门、岗位的责任、权利都要对应。 6、有效管理幅度原则
26
-
管理人员直接管理的下属人员应在合理的范围之内。 7、层级原则
企业在工作过程中应坚持层级原则，不同性质和类别的事情需要不同层级的人员，有助于分工、协作，更有助于人才的合理应用。一般企业的典型管理层级是五层级。 8、岗位数最少原则（精干高效原则） 在保证实现公司目标的前提下，应力求做到机构简练，使岗位工作量趋于饱和，并可采取大管理幅度、低管理层次，加大管理幅度能减少岗位数。
四、组织设计的影响因素
进行组织设计时，除了要了解上述基本原则以外，还要掌握影响企业组织设计成效的一些实际因素和产生的效应，包括组织结构、职能与使命、管理层次与幅度的设计等方面，在此对一些主要效应做一个总结归纳。 1、组织结构设置
26
-
① 设置为机构、职能或是岗位――组织设计的边界效应
组织结构设计是为了完成组织任务，但是在这个过程中，首先面临一个问题，即将新的组织任务增设新的部门机构来管理，还是增设为现有机构的职能，或机构内部的岗位？ 设置为部门，则会产生部门边界，需要增设管理人员，增加领导审批等内部管理流程。而机构划分过细，容易导致职能割裂，也相应地增加职能间的边界，影响组织效率。 尤其是对于规模较大、机构与职能复杂的企业。有些企业部门数量较多，职能划分过细，导致一个部门只有一两项主要职能，职能数量与机构数量相当，职能非常分散。因此需要加强专业岗位的配置，深化、拓展职能建设，减少组织部门化后带来的边界过多的效应的负面影响。
② 组织中监督与制衡机构——组织设计的监督效应
26
-
组织设计时需要考虑监督机构的设置，如审计、纪检、工会等部门，这些机构职能的强化，有利于增加组织的制衡控制功能。 但是在一些国有企业里，组织设计受这种监督效应的影响较大；除了设置专门的监督机构以外，组织设计时往往将很多部门职能分离，分设到不同的机构里，以起到互相监控的作用，往往导致部门过多，责任单位主体缺少完整的职能，部门之间业务不清，关系复杂。 ③ 组织中的竞争机构——组织设计的鳗鱼效应
即在组织设计时考虑内部竞争因素，设置两个同类功能的部门，如有的企业设置培训中心与党校两个机构，两者并存产生局部竞争，带来组织管理中的鳗鱼效应。
④ 组织中的智囊机构——组织设计的参谋效应
现在越来越多的企业在组织设计时重视为经营决策层设置参谋机构。
26
-
参谋机构可以是总经理的特别助理或秘书班子，对构成人员的知识结构、能力素质有较高的要求。能够深刻理解总经理的想法意图，并能系统性地形成管理方案与理论思想、制度规则传递给基层，而不仅仅是传统秘书的文字工作。
另外，就是经营决策层的智囊机构，由内外部不同专家形成的智囊团，如企业管理委员会等，内部专家也可以包括退休的高层管理人员、不同职能领域的专家代表等人员。 ⑤ 组织中的顶层机构——组织设计的分层效应
整体企业组织的顶层机构，是组织的治理机构与经营决策机构。顶层机构的设置是一个组织的关键。
除此之外，一些职能系统，也可以分出层级，划分出顶层的决策机构与具体的执行机构，如工艺技术职能领域的顶层机构是工艺设计与研究机构，执行机构是工艺技术管理机构，可以根据实际情况进行机构设置，如将工
26
-
艺技术职能领域的顶层机构设置在集团，执行机构设置在分子公司。
职能领域的顶层机构与执行机构的划分，便于区分设计不同层级的职能，并区分配置相应的不同专业层次与素质的人员。如对于集团型企业，在集团可以设置人力资源职能领域的顶层机构，并配置相应的职能，如人力资源开发与高级人力资源配置、人力资源政策与体系的建设等职能，而分子公司的人力资源机构与职能与顶层机构不同，是具体的执行机构。 2、职能与使命
① 职能边缘化――职能的选择性执行效应
与前面所说的部门的职能数量过少，导致职能分散，带来部门边界过多的现象相对应，部门职能设置过多，也会引发职能设计的另一种现象，即部门职能被“边缘化”。 一个部门的职能过多，则会引发一些职能在履行过程中被忽视、被边缘化，而被边缘化的职能往往是“软性的”——即是一些完成难
26
-
度大、周期长、对组织具有长期潜在作用的职能。
如财务部门中“财务管理”职能与“会计管理”职能中，财务管理职能容易被边缘化；人力资源部门中“人力资源规划”等职能与“人事事务管理”的职能中，前者容易被边缘化；对于生产制造型企业，则容易以生产、装配为主，而使产品的销售、交付职能边缘化。 因此在进行组织设计时，根据企业发展战略，确定支持企业发展的关键职能，并在确定关键职能的组织机构时，考虑职能的重要性与不被边缘化，来进行机构职能设置。对组织的关键职能设置方面，有时需要考虑一个机构有少数的关键职能，避免过多后带来的边缘化效应。
如对于外向型发展的集团企业的经营与销售、生产与装配两项关键职能，在确定集团、分子公司的主要职能时，集团可以侧重经营，分子公司侧重生产，以避免两项职能都归属于分子公司时被边缘化。
26
-
实际工作中，管理人员也往往容易选择先完成事务性的工作，而忽视真正的管理职能的工作。如“战略规划管理”职能与“经营计划管理”职能，容易倾向于短期经营计划的完成，忽视长远的战略规划。
另外的相关现象是，管理人员容易追求先进与显性的职能，忽略基础的不容易出业绩的职能。使基础性职能被边缘化，不能保持职能的连续性，造成先进职能履行中缺乏基础职能的支撑，导致空中楼阁的现象。
职能的边缘化效应，如同绩效考核，考核指标过多，则容易导致被考核者首先选择完成易完成的指标。
② 职能的使命与方向——职能设计的一致性效应
组织设计中的一个常见现象是：很多部门内部各项职能没有一致的使命，部门内部二级机构由不同使命与专业的部门组合在一起，是一种没有紧密关联的物理组合的关系。
26
-
造成这种现象的原因如部门定位不准确，导致机构设置不清，职能不清，方向不清，也导致部门发展不能长久。
实际存在由于管理人员职位的变动，其管理的部门或职能也随之变动，导致部门设置不合理；同时也存在因人设职，基于个人能力来决定职能分工等现象。
因此，在组织设计与变革时，对部门的职能使命进行分析非常重要，这是部门长远发展建设的基础和方向。
③ 职能的更新与提升――职能设计的时效效应
在进行组织职能设计过程中，经常需要考虑如何改进现有职能，职能的改进不仅要考虑在本企业的不合理之处，还有紧密结合外界的发展，引进新的职能设置方式；使职能设计讲求时效，体现出职能的发展变化。
如传统的技术改造职能，往往由总工程师负责，归属于技术部门的职能领域，在现代的技术改造职能管理模式中，不仅是强调技术性
26
-
职能，还有经营性职能。因此，技改职能的内涵要求的提升带来职能设置的变化，技改职能也可以归属于经营管理部门。
再如，财务与销售管理中的信用管理职能，是对于应收帐款等职能管理的提升与更新。
另外的相关现象是，企业急于引进与建立外界先进的职能管理体系，职能规划不切实际，有些超前，没有将所需的基础工作做好，以致过犹不及。因此，引进新的职能之前，需要对现有的职能基础与实施条件进行必要的论证。
职能发展不仅影响组织机构的设置方式，还会影响部门业务的管理模式，如PMC管理职能对传统的生产管理模式的更新。
④ 共性职能的划分——职能设计的条块效应
在进行职能分类的过程中，有一种现象就是职能的条块划分，尤其在职能内容较多的大企业中。
26
-
所谓职能的条块管理的“块”式管理，即某些职能按其发挥的功能来划分，涉及到各个部门都有此项职能，可以归属于相应的各应用部门；此类职能如档案管理、统计管理、制度建设、资产管理等。
“条”式管理，指可以成立专门的机构（或建立专项管理职能），来对各个部门的此项共性职能进行管理，如企业管理部门或综合管理部门。
在共有职能的条块管理过程中容易出现的效应是，“块”强“条”弱，或反之：即“条“比较强的，如人力资源管理职能，容易出现成为人力资源部门的工作，忽略了其他部门作为块式部门的人力资源管理职能；而“块”比较强的，即职能的条式管理部门在履行职能时，往往不能深入渗透，难以发挥综合管理的作用。
对于共性职能，需要考虑职能划分是按功能，还是按专业，是否需要设立专门机构？或者要对条式管理部门与块式管理部门进行很
26
-
好地职能分割，使共性职能的管理由统筹管理到具体化、深化管理能够结合到位。 比如“资产管理”，可以在财务部门设置一项职能来管理，主要是对资产的帐务以及资产实物的盘点清查、折旧政策等管理。而企业实际资产门类较多，各项资产的属性也各不相同，对于资产实物的具体管理一般由资产所属部门进行管理，主要负责资产的使用维护等。如果设置专门的资产管理部门，则需要明确财务部门、资产管理部门与资产实物所属部门对资产管理职能的分工，如资产的内部调整调用、资产使用效益分析、风险资产管理、资产处置等职能的分工。
3、管理层次、幅度以及内部关系――组织机构的“纵横捭阖”效应
组织机构的设计，不能是静止和孤立的，需要考察组织的纵向与横向的关系，纵向主要考察管理层级，横向考察管理幅度，以及部门间的沟通网络关系。
26
-
① 组织是否需要更加扁平化：是否需要增加或削减管理层级，并通过管理层级的诊断判断究竟冗级在哪一层次？是否需要加大或缩小管理人员的管理幅度？并通过管理幅度诊断，判断不合理的管理幅度主要是哪些部门？以保持部门的规模大小适度。
② 部门的设置是否有利于部门与相关机构的协作？通过横向——部门之间、纵向——管理链条的上下层级进行诊断分析；纵向梳理上下级职责分工与授权；横向梳理与关联部门的职能分工与衔接流程。
常见的一个梳理结果是明确管理者的职责与权限，使领导进入决策层，避免管理重心下移，领导陷入事务性的工作。
③ 组织中的沟通关系数量是否影响组织运作效率？部门设置数量多，带来沟通关系增多。因此，部门分设多需要有好的内部协作，否则部门多更容易造成沟通层面多，决策缓慢。
26
-
4、人为因素影响――组织设计的本位主义效应
组织设计需要遵循科学、客观的原理进行操作，但是在实际工作中，有很多现实因素影响组织设计。
在进行组织设计时，需要通过调研了解部门组织的实际情况与问题，在这个过程中，需要注意人或机构的利己性的一面，部门人员从个人或部门的需求出发而导致的部门本位主义的心理倾向对组织设计的影响。
如组织设计中经常出现的一个现象是为增强部门地位，而将部门做大的趋势；为安置管理人员或提高待遇而增设部门或管理岗位的方式；从部门自身需要出发考虑设置某些职能或机构，而未考虑组织整体分工状况，带来职能重叠；管理人员变动，管辖的职能机构也跟着变动等。
这些都是组织设计过程中的本位主义效应。因此组织设计人员需要进行必要的审核与分析判断。
26
-
五、组织设计后的考量维度
组织设计方案完成后，需要事先对关键变动的部门或关键职能在新结构下如何运作进行模拟分析，以及对组织变革的风险与方式进行预测、把控。
表二：组织设计后考量表 考量维度与主要考量内主要考量结次序 容 果 利益群体分析、人员风组织变革风变革风险识险、业务风险识别 别 险、组织能力与人员能力风险等 备注/示例 根据识别出来的风险点，制定相应的风险规避措施。 如：部门独组织设计方立性；部门案进行实施组织运行模部门与职能内各个二级前的运行模拟 设置 机构的职能拟分析，考相近性/紧虑结构、职密性；部门能变动带来26
-
内部资源或的流程是否信息需求与顺畅，内部应用方向；关系是否复主要职能的杂等。勿封工作周期、闭设计，导饱和度等 致实施后出内部运作流新机构的主现很多问程 要运作流程 题，甚至使组织设计方部门纵向多内部沟通关重隶属关系系 或横向关联部门关系 案出现较大变动，造成组织设计的短板。 组织结构调整意味着资源调配。因场地、资产、此，不应只资源支持与人力等资源看到静态的调配 的拆分、统组织结构的筹与调配 平面图，还要看到对相应的资源调26
-
配的影响，如场地资源：办公场所，物流配送场地与路程；机构拆分对设备集中使用的效率的影响；关键的人力资源的拆分等。 考察新机构变化对现组织的影响，如职能增加组织变革的新旧组织接新旧组织接是否与原机影响 轨 口 构的某项职能重叠。如财务部门增加稽核职能与审计部门26
-
的职能的分工 现有人员能考察机构新对现有人员否支持新组定位对人员的影响 织结构与职任职资格的能运转 变化的影响 考虑同层级管理人员的素质相当，相差过大不管理团队建管理团队任设 利于团队建设；需要设职资格设计 计管理人员的任职资格，并有助于团队的合作与交流 原有的管理管理方式能管理模式与模式是否适否支持 风格考量 应新职能的要求 26
-
经过组织设计前、设计过程中以及对组织设计以后的运行过程的预测分析，通过前端战略、组织现状，后端风险、组织资源状况等因素的通盘考虑以后，配套考虑制定组织设计的实施步骤、实施措施等实施方案，来促使组织设计方案逐步落地。
其中比较关键的是要确定组织变革的递进时期与各时期变革重点，以及确定组织变革后的人员安置措施——“先有渠道再放水”，事先设计好组织变革后的安置渠道。
26
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容