如何加强县级供电企业成本管理

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谈如何加强县级供电企业成本管理●刘艳随着我国市场经济转型深化与全球经济低迷的大环境下，电煤成本的不断上升，物价低不了，银根松不了，县级供电企业成本的增加也躲避不了。在上级电网的管理一体化、财务集约化的预算管理模式下。我们必须更新传统的观念，改进以前成本控制方法，不断提高自身的竞争力，使企业不断壮大。企业成本的高低，直接关系到企业的生存能力和竞争能力。因此应将成本管理目标作为企业内部各项活动的标准，规范工程项目各个环节，使得项目有计划有条理的实施。加强企业成本控制，对培养员工的经济成本意识，激励员工工作热情有很大的影响。合理有效的成本控制实质是针对企业全员全过程的管理活动，其实施过程中注重培养员工的经济成本意识，改变过去成本管理只依靠各级管理者和专职人员的陈旧观念，将成本观念渗透到各个岗位，把各项成本的费用开支控制在预算之中，最大限度地控制工程项目成本，有效地将任务、目权限落实到各个单位，通过工作目标、

标与员工的经济利益的挂钩，使员工自觉加强自我管理，激励员工的责任感和事业心，从而提高其工作热情。本文在分析了供电企业成本现状的基础上，提出了相应的对策。

目前我国供电企业发展态势良好，为国家电力事业作出了巨大贡献，随着我国经济的飞速发展，电力发展也必然要同经济发展相适应。而在竞争日益激烈的市场环境下，供电企业成本控制方面的问题仍是制约企业长远发展的一个主要障碍。

受传统成本控制思想的制约（一）传统成本管理对决定成本高低的因素分析不全，重视客观成本动因，轻视主观成本动因。所谓客观成本动因是指那些影响成本变动的客观因素，如线损、负苛率等，这些因素与成本间存在着一种必然的联系，以往企业一般只专注在这些因素上下功夫达到降低成本的目的。然而成本是由客观成本动因和主观成本动因共同作用的结果，员工们的成本管理意识、团队精神、工作态度等主观因素在现代成本管理中也起到了至关重要的作用。但实际上，成本管理往往被认为是少数人的事情，是领导的事情，员工的成本意识不强，工作中的浪费现象时有发生。

（二）成本预算管理不完善供电企业的业务预算方面主要包括：一是销售预算：包括供电量预算、线损预算、平均销售电价预算、应收电费余额指标预算。抓好电费回收和电费资金的上交；二是生产预算：包括大修项目预算、更改工程项目预算、电网改造小基建工程项目预算；三是工程预算、

采购预算：包括工程物资及原材料的采

购和库存预算；四是成本预算：包括购电成本预算、人工成本预算、管理成本预算。目前供电企业的人工成本在供电成本中占很大的比例，基本上达到６０％以上，所以做好人工成本的年度预算对企业的供电成本控制非常重要；五是供电企业的资本预算主要是指电网资产及其他固定资产新建和改造预算；六是供电企业的筹资预算主要是指为资本性支出筹集资金的预算。

由于不少供电企业普遍缺乏科学的成本管理观念，仅关注成本的事后管理，忽视了对成本的事前控制，没有真正认识到全面预算管理的意义。因此并未建立健全的预算管理组织体系，其设立的预算管理委员会并没有充分发挥其作用，同时，企业也缺少独立、具有权威性的预算监督机构。从预算方法上看，传统的增量预算编制方法假设以往发生的成本都是合理的，以上期预算执行结果的实际数为基础，结合预算期各种变动因素的情况，加以适当调整来编制预算，大大影响了预算的准确性。从预算执行上看，有许多供电企业认为预算管理的重点是编制出科学的预算，却忽视了对各部门的预算执行情况进行实时监控，因此，无法以其执行效果为考核标准对相关人员和部门做出恰当的奖惩，削弱了员工进行成本管理的积极性。供电企业在预算管理中存在以下几方面的问题：

一是对预算管理的认识有待进一

一、供电企业成本控制的现状

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步提高。从预算编制的过程来看，部分单位的领导认为预算只是财务部门的事，于是出现了“就预算而预算”的现象，每年年底编制一套下年度的预算报表，在次年初，下达当年的生产经营计划指标后由计划部门编制全局的生产经营计划及部分费用的指标计划作为全年生产经营的蓝皮书，没有进一步对预算执行情况进行跟踪与反馈。

二是发展规划、业务计划与财务预大多数算没有有机的联系起来。目前，供电企业均已编制本单位“十二五”电网发展规划，但本单位的业务部门并未根据发展规划编制年度经营计划，财务部门也未根据年度经营计划编制预算，三者之间是相互独立的，各做各的，不能实现战略与预算、生产经营与财务管理的有机结合，根本不能发挥预算管理的作用。

三是预算编制的科学性和合理性有待进一步提高。实际工作中，很多供电企业预算编制的方法不科学，简单的设定某一指标单一增长率，直接计算来编制，比如确定电量增长比例，用这一比例计算收入增长、成本增长，造成频繁的调整预算，从而严重地冲击了预算的严肃性和有效性。

四是尚未建立预算指标的层层分解体系，不能发挥预算的执行控制职能。大多数供电企业在对预算指标进行层层分解时，仅仅做到将全年指标按月分解，比如将售电量计划除以１２个月，简单分解到月计划，不能作到将预算指标按责任部门先进行横向分解，再进行纵向的从各车间到班组到直接责任人的分解，使预算流于形式。

五是尚未建立预算指标的考核体系，不能发挥预算的激励和约束功能。预算管理是企业绩效管理的重要环节，成功的预算管理既能充分发挥员工积极性，主动完成企业预算任务，实现企业经营目标又能规避风险，避免经营者经营行为对企业引起不利。目前大多数

单位的业绩考核与预算执行结果没有关联，不重视预算考评，使其预算的激励和约束功能不能发挥。

（三）成本考核机制不科学目前不少供电企业成本考核机制不科学，没有按照工程项目进行责任成本控制，或者虽建立了责任中心，但未对目标成本进行有效分解，而且没有将成本责任和管理人员绩效挂钩，没有完备的成本管理责任保障体系，造成责任成本管理在企业流于形式，起不到成本管理的作用。在对以某个项目作为责任中心的成本控制进行业绩考核时，把其不能控制的总部费用列支在内，使得业绩考核不公平，起不到应有的促进积极性的作用。

方法和要求顺利地得到各项具体措施、

贯彻执行和应用。因此，员工良好的成本意识是成本控制的必要前提条件。

在电煤价格不断攀升的情况下，购电成本不断上升和电价政策存大较大的不确定性，县级供电企业的购电成本也随之变化。本人认为购电成本带来的压力需要从以下二方面进一步的管理。

第一是加强线损管理，降低购电成本。首先要根据各相关供电所、大客班历来的线损情况，计算其线损指标；其次是以公司文件形式下发各责任单位，并由各责任单位将线损指标分解落实到各责任台区责任人；最后是由营销部制定线损考核奖罚制度，对各单位实际完成情况进行考核。

第二是建立健全节能降损管理网络，加强电力需求测管理，通过采取有效措施，加强负荷管理和节电管理，引导用户改变用方式，提高终端用电效率，从而提高用电企业生产效能。在自己可控的范围内做好经济调度，优化购电结构，降低购电成本。

加强运行成本（二）规范资产管理，的管理

供电成本是公司的运行成本，由于售电量的不断增长，以及受各种成本上升因素的影响，供电成本不仅规模大而且逐年显著增长。

首先对设置有固定资卡片的固定资产维修，要求在领维修材料与所维修资产卡片与所属相对应，有效防止随意领取维修材料的现象。

其次低值易耗品由办公室统一编号，分部室建账管理，防止丢失与虚报冒领，有效控制成本支出。

第三建立废旧物资管理办法及流程，对有利用的废旧物资重新修理使用，有效节药材料成本。

合理制定其他费用定额管理，差旅费、办公费、会议费、营销费等各项费用由财务部直接控制改为各责任部室分别控制。把预算管理的重点放在预算成

二、进一步完善县级供电企业成本控制的对策

随着供电市场改革的进一步深化，上级电网一体化管理下，县级供电企业面临硬件与软件跟不上的压力。要提高企业的发展能力，降低成本费用是县级供电企业迫在眉睫的任务。

树立现代成本控制观念，加强（一）购电成本管理

成本意识是成本控制的基本落脚点。首先企业各级领导首先要重视成本控制，充分认识到企业降低成本的潜力是无限的，由重产量、重收入转到重成本、重核算上。企业领导只有认识到成本的重要性，深刻地体会到成本是关系到企业生存和发展的大问题，才能自觉地搞好成本管理；其次要树立全员成本控制意识，使得员工以主人翁的心态做好成本节约的工作，使各主管部门、生产单位的每一位员工都对各自的成本计划与成本支出引起重视，将生产任务与生产消耗联系起来，定期进行成本分析，从而使全员成本控制落到实处。只有树立起员工的成本意识，才能建立起控制成本的主动性，才能使降低成本的

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本的审定，指标下达和考核环节，使每个人都成为成本中心，让预算成本控制成为全员、全过程、全方位的全面成本控制。严格按预算控制成本费用支出，保持成本标准的合理性，建立健全经济责任制，明确权责划分和奖惩办法，在生产经营活动中对可控成本按成本标准控制，对实际的生产耗费进行有效控制。另外对公司员工进行成本管理知识培训，使广大员工树立成本管理意识。

加强人工（三）发挥薪酬绩效管理，成本管理

严格按照上级批准的工资总额发放职工工资，使用福利费、住房公积金以及各种社会保险费用均按国家标准提取。在保证工额总额的前提下，充分发挥其约束、调控和激励的作用，建立职工能上能下机制，提高职工的工作积极性，增强责任感和为公司奉献的动力，为公司持续发展提供了强有力的人力保障。第一是对部分岗位进行轮岗，引导职工合理流动，第二是提高一线职工及重点岗位的补助标准，用经济手段调动职工的劳动积极性；第三是工资、奖金及福利向苦、脏、累、险一线岗位倾斜，激励职工为企业多作贡献。

加强工程（四）强化工程建设项目，成本管理

现阶段县级供电企业对工程成本的管理重视的程度尚不及供电成本管理，更不及安全生产管理。因为工程成本不是那么直接地和企业绩效相联系。但资本性项目建设投资的成本管理好坏，间接地影响企业的绩效，如不注重建设成本管理，既浪费了资金资源，又通过折旧计提增大企业的供电成本。

首先加强电网规划和项目经济效益评价工作，对新立项电网工程进行投入产出分析研究，准确把握项目建设时机，避免低效无效投资，进一步提高电网项目投资效益；其次要规范招标行为，节约建设费用，做好施工阶段工程

成本节约，加快工程结算决算工作，向管理要效益；第三要控制预算造价，强化流程意识和效益。切实在项目建设过程中做到全过程和全面控制建设成本，严格控制和杜绝项目建设中不合理费用性支出。第四要完善建设审计制度，强化事后控制，对超概预算的工程项目要严格审核。最后建立完善投资成本的考核制度，让项目建设各方面参与人员主动参与成本控制。

（五）实施预算管理，强化预算成本管理

效益最大化是企业管理的最终目标，预算管理则是提高企业经济效益的最有效手段。实施预算管理需要“一把手”直接介入预算管理授权、审批、考核等具体环节，而在预算管理的执行和控制过程中则需要“一把手”的权威加以推动，可以毫不夸张的说，预算管理是“一把手”工程。

首先预算的编制、执行、控制、调整、分析与考核等每一环节都需要各个部门密切配合，全体员工共同参与。这就要求全体员工树立效益观念及预算观念，预算是实现企业目标的管理工具，而非权利的控制。

其次财务管理是企业管理的核心，财务的组织及功能决定预算控制的可能与效用。预算控制成功实施也必须在财务具备这样的组织及功能后才能实现的，两者相辅相承，互相作用。

（六）做好纳税筹划，加强税收成本管理

在当今要求税收三分开的环境下，纳税筹划在企业中犹为重要。纳税筹划在改变纳税成本的同时，也会使企业收益、成本、费用等项目结构发生变化，从而使企业总收益发生变化。

首先制定了发票管理办法并通过组织员工培训，提高员工对索要发票重要性认识。凡不按规定索取专发票和超过验票期的原则上一律不予报销。

其次认真研究增值税对公司生产经营产生的影响；规范相关工程的出包

方式，尽量采取包工不包料，提高进项税抵扣，降低工程成本。

第三加强政企相互协同，减少企业纳税管理成本；第四是搞高办税人员的业务技能，加强内部审计，减少纳税风险成本。

（七）推进信息一体化，加强信息系统成本管理

现代企业管理的突出特征就是利用先进的技术手段，采用先进合理模式改善现有的管理状况，许多先进的管理思想也必须借助于计算机技术和网络技术才得以实现。因此，大力发展成本控制信息系统，是搞好成本项目管理的基础。

成本控制信息系统就是把市场预物资采购、生产、财务、销售、工程技测、

术等各个管理环节进行一体化管理，把用户的需求、企业内部的生产活动联系在一起，将作业流程看成一条价值链，可使管理人员把更多的精力用在事前、事中的成本控制上，为企业创造更多价值。

三、结论

县级供电企业是一个独立法人的全资子公司，企业的生存质量依赖于企业的经济效益，经济效益又来源于严格、有效的成本管理。因此成本控制是企业发展的永恒主题。企业管理者应转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的管理办法提高企业的经济效益，增强企业的竞争力。通过加强电费回收，加强往来账的管理，减少不必要的资金损失。企业应从管理的高度去挖掘降低成本的途径和获取效益的潜力。在实现同样生产、经济效果的前提下尽量实现成本最小化，经济效益最大化。

（作者单位：广西陆川供电公司）

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