某某集团股份有限公司 绩效管理制度
某某集团薪酬绩效项目组
2011
年3月
目 录
第一章 第二章 第三章 第四章
总则 ............................................................................................................................... 1 绩效管理组织 ............................................................................................................... 2 绩效考核体系 ............................................................................................................... 4 绩效考核实施 ............................................................................................................... 8
集团公司与景区管理公司的部门长考核 ........................................................... 8 分/子公司总经理考核 ......................................................................................... 9 其他员工考核 ..................................................................................................... 10
第一节 第二节 第三节 第五章 第六章 第七章
绩效考核结果应用 ..................................................................................................... 12 考核申诉与处理 ......................................................................................................... 14 附则 ............................................................................................................................. 16
附件 ................................................................................................................... 错误!未定义书签。
附件一：绩效目标责任书及考核评分表 ................................................ 错误!未定义书签。 附件二：员工绩效面谈表 ........................................................................ 错误!未定义书签。 附件三：员工绩效改进计划书 ................................................................ 错误!未定义书签。 附件四：考核申诉及处理记录表 ............................................................ 错误!未定义书签。
第一章 总则
第一条 绩效管理目的
为全面贯彻某某集团股份有限公司（下列简称“公司”）总体进展战略，进一步提高公司的管理水平，建立与完善科学合理的绩效管理体系，结合公司实际情况，特制定《某某集团股份有限公司绩效管理制度》（下列简称“本管理制度”）。
第二条 绩效管理的原则 公司的绩效管理应遵循下列原则： (一)
基于战略原则
绩效管理应以公司战略为要紧基点，通过绩效管理实现部门与岗位的要紧工作与公司总体进展方向相一致。
(二)
责权一致原则
绩效管理应表达考核者与被考核者的责任与权力的统一，以确保业绩目标的实现。
(三)
客观公正原则
考核指标设置客观、科学、规范，考核方法符合实际、简便易行、操作性强，考核结果客观公正。
(四)
利益有关原则
严格按照既定的考核指标进行考核，并把绩效考核结果与员工的薪酬、晋升与个人进展挂钩。
(五)
个人绩效与团队绩效相结合的原则
部门绩效指标在公司战略的指引下层层分解为部门各岗位的关键绩效指标，员工个人绩效与个人绩效工资挂钩,部门或者分/子公司团队绩效与团队年终奖挂钩，表达员工个人绩效部门团队绩效与相结合的原则。
第三条 适用范围
本制度适用于除集团公司经营管理层以外所有员工。
第二章 绩效管理组织
第四条 绩效管理组织及分工
绩效管理组织由绩效考核小组、人力资源部及各级管理者构成。其中绩效考核小组是集团公司总经理领导下的非常设机构，由集团公司总经理、人力资源部经理、计划财务部经理、法规审计部经理、公司高管（1-2名）、景区管理公司部门长（1-2名）、分/子公司总经理（1-2名）构成。其中集团公司高管、景区管理公司部门长、分/子公司总经理三类成员能够不定期轮换。绩效管理组织的要紧职责分工见表2-1。
表2-1：绩效管理职责表
管理主体 总经理办公要紧职责 1. 审批公司考核制度； 2. 审批集团公司部门长、景区管理公司部门长、分/子公司总经会 理业绩责任书与绩效考核指标； 1. 审议绩效管理制度与有关管理办法； 绩效考核小2. 负责绩效考核申诉的最终裁决； 3. 对集团公司部门长、景区管理公司部门长、分/子公司总经理组 进行考核。 1. 拟定与完善绩效管理制度； 2. 对各项考核工作进行组织、培训与指导，协助各部门建立所辖岗位考核标准； 3. 对考核过程进行监督、检查与规范；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 4. 汇总考核信息，统计考核评分结果，为员工建立考核档案，人力资源部 作为薪酬分配、工资晋升、职务晋升、岗位调整、员工培训与荣誉评比等的根据； 5. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 6. 收集内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，并根据分析结果提出考核制度的修改与考核工作的改善有关建议； 7. 述职会议的计划、组织及会后总结落实等。 1. 配合人力资源部完善与更新指标库； 部门长（包2. 按照绩效管理制度要求，负责本部门的绩效管理工作； 含：集团公司3. 审核部门所有员工目标考核责任书； 部门长、景区4. 指导直接下属员工制定考核指标、考核标准，签订目标考核责任书； 管理公司部5. 负责下属员工绩效计划实现的过程管理，帮助与支持下属员门长、分/子公司总经理） 6. 7. 8. 9. 1. 2. 3. 4. 5. 基层管理者：主管、领班 工实现工作目标； 负责下属员工的考核工作； 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划； 及时提供用于考核的有关数据、表格、文件等； 审核本部门考核结果，并及时递交人力资源部。 指导下属员工制定工考核指标、考核标准，签订目标考核责任书，报部门长审核； 负责下属员工绩效计划实现的过程管理，帮助与支持下属员工实现工作目标； 负责下属员工的考核工作； 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划； 根据绩效管理要求，及时提供有关考核数据。 第三章 绩效考核体系
第五条 考核者与被考核者
根据绩效管理对象不一致，被考核者分为以部门或者分/子公司为单位的团队绩效考核与以个人为单位个人绩效考核；根据被考核者不一致，考核者分为：绩效考核小组、分管领导领导与直接上级（部门长）。具体请见对应关系请见表3-1：
表3-1：考核者与被考核者对应关系表
被考核者 部门、分/子公司 考核者 绩效考核小组（权重为50%）+ 分管领导（权重为50%） 集团公司部门长、景区管绩效考核小组（权重为50%）+ 分管领导（权重为50%） 理公司部门长 分/子公司总经理 绩效考核小组（权重为50%）+ 分管领导（权重为50%） 其他员工（下列简称“员直接上级 工”） 第六条 考核周期
考核周期分为季度考核、半年考核、年度考核，即每季度考核一次，每半年考核一次，每年度考核一次。
第七条 考核方式
针对不一致被考核者采取不一致的考核方式，具体参照“第四章绩效考核实施”部分。
第八条 考核维度
考核维度包含任务绩效维度与态度维度。每一个考核维度由相应的指标构成。同一考核维度中，针对不一致考核对象的指标是完全不一致的。
(一)
任务绩效维度
任务绩效从考核对象本职任务完成结果的角度评价考核，使用定量与定性的关键业绩考核指标（KPI）相结合的方式。
(二) 态度维度
态度维度指被考核对象对待工作的态度与工作作风。
每个维度指标能够适当细分出更多指标类型，上述两个维度指标的类型、定义等有关信息参照《某某股份有限公司绩效管理指标库》。不一致的职系选择的考核指标侧重点也不相同，具体职系与指标参照关系见表3-2。
表3-2：职是指标参照表
职 系 指 标 维度&类别 定 义 经营管理职系 市场营销职系 专业职工勤技能职系 能职系 部门管理工作或者团队管理工作计划、执行、监督操纵与管理类 持续改进指标。比如：工作计划制定情况、制度流程建设情任况、员工绩效管理情况等 务绩部门成本费用操纵管理与经效营利润管理指标。比如：销售财务类 维额、投资回报率、费用操纵率度 等 提供产品与服务的品质与速专业类 度指标。比如：设备保护完好率、服务投诉次数等 员工在道德观与价值观基础上在工作过程中的行为倾向。比如：主动性、责任感等 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 态度维度 第九条 考核程序 考核的具体程序如下： (一)
计划制定
各考核主体根据所辖部门或者部门阶段计划与实际工作要求，就下一个考核周期要紧工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核者面谈，拟定下一考核周期考核内容。其中集团公司部门长、景区管理公司部门长、分/子公司总经理下一考核周期考核内容需报集团公司总经理审批，通常员工下一考核周期考核内容需报所在部门长审批。经审核后各考核主体与考核者签订《绩效目标责任书》（附件一）。
(二) 考核启动
人力资源部于每个考核周期最后一个月的20日公布考核通知，启动考核。 (三)
考评
考核者根据被考核者当期表现进行评分，并填写《考核评分表》（见附件一）。其中通常员工考核结果需报部门长审核，集团公司部门长、景区管理公司部门长与分/子公司总经理考核结果需报分管领导审核确认。
(四)
考核结果汇总与存档
各考核主体应在上一考核周期结束后的第一个工作日将上一周期的绩效考核结果提交至人力资源部。人力资源部进行审核，审核内容要紧包含考核分数计算的正确性、评分是否符合规定要求，考核报表各项内容填写的正确性。关于审核发现的问题，人力资源部应全面记录备案，同时退回考核主体重新评分。
考核结束后，人力资源部整理考核资料及报表，登记、更新员工个人绩效考核档案。
(五)
绩效改进
直接上级应明确指出被考核者的成绩与不足与需要改进之处，听取被考核者的意见并全面记录。关于在考核中问题比较突出或者重复出现的问题，由上级协助直接下属制定《员工绩效改进计划书》（参阅附件三），并指导、监督直接下属进行绩效改进工作。
第十条 考核数据要求
各部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠。为保证数据收集结果的真实性与可靠性，可采取个别谈话、征求意见、审查工作报告、调阅有关材料与数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或者有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。考核数据的核实由人力资源部负责组织，有关部门与个人应积极配合。
第十一条 考核结果及分布
考核结果分为五个等级：60分下列（不合格）、60-70分（合格）、70-79分（良好）、80-89分（优秀）、90-100分（卓著）。每个考核周期对每一类被考核者的绩效
考核结果进行排序，每个考核等级的员工数量分布尽可能接近正态分布（分布曲线如图1所示）。
不合格 合格 低 考核分数 高 良好 优秀 卓著 图 1 绩效考核结果 强制分布图
1. 部门内人数（不含部门正、副职）大于等于6人时，分布于各考核等级的员工数量按照绩效考核结果强制分布表（表3-3）所列的比例进行分布；
2. 部门内人数（不含部门正、副职）少于6人时，部门长根据员工的实际工作情况考核，具体分布比例不做强制规定；
3. 集团公司与景区管理公司的部门年度绩效考核结果的分布按照表3-3所列比例进行强制分布；
4. 分/子公司的年度绩效考核结果的分布按照表3-3所列比例进行强制分布。
表3-3：绩效考核结果强制分布表
综合评定等级 强制分布比例 60分下列 60-70分 （不合格） （合格） 5%-10% 15%-20% 70-79分 （良好） 其余 80-89分 90-100分（优秀） （卓著） 15%-20% 5%-10% 关于考核结果是“不合格”与“卓著”的情况，考核者务必在绩效考核表中的说明栏作出书面说明（参照附件一）。
第四章 绩效考核实施
第一节 集团公司与景区管理公司的部门长考核
第十二条 考核周期
集团公司部门长与景区管理公司部门长的考核周期为每半年一次，即分为年中考核与年底考核，年度不单独考核。
第十三条 考核方式
年中考核与年底考核采取同样考核方式，即进行述职后绩效考核小组打分与分管领导打分，考核最终结果报集团公司总经理审核。
第十四条 述职有关管理规定
述职是对员工阶段性工作成果的回顾、总结与汇报的一种考核方式，是绩效考核数据要紧来源之一。述职管理要紧包含报告内容、递交程序及述职三个部分。
(一)
述职报告内容
述职报告要紧内容包含：
1. 部门半年度工作任务目标及完成情况； 2. 存在的问题及改进措施； 3. 成功的经验与失败的教训； 4. 希望得到的支持与协助； 5. 下一个考核周期工作计划书等。 (二)
述职报告递交
年中述职于7月进行，7月15日之前提交述职报告至人力资源部，年底述职于次年1月进行，1月15日之前提交述职报告至人力资源部。人力资源部负责述职会议的计划、组织、会后总结等工作。
(三)
述职流程
述职人按述职报告的内容做述职报告（15分钟）；绩效考核小构成员与其他参
会者提问，对述职报告的内容与其部门绩效情况进行评价（10分钟）；绩效考核小组与分管领导进行评分；人力资源部负责考核分数的统计与使用。
第十五条 考核指标
集团公司部门长与景区管理公司部门长的考核指标设置与选取要紧基于下列三个方面：
1. 根据《职是指标参照表》（表3-2），考核指标侧重于任务绩效维度中的管理
类指标与财务类指标；
2. 具体考核指标的选取参照《某某股份有限公司绩效管理指标库》；
3. 根据岗位在此考核周期的要紧职责与要紧工作任务确定最终的指标及权重。 第十六条 考核结果计算
每次考核都采取绩效考核小组与分管领导考核相结合方式，绩效考核小组与分管领导评分结果分别占50%，具体计算方式参照公式4-1：
公式4-1：部门长绩效考核得分
部门长绩效考核得分=∑绩效考核小构成员评分/成员数×50%＋分管领导评分×50%
第十七条 部门长年度绩效考核得分计算
集团公司部门长、景区管理公司部门长的年度绩效不做单独考核，年度绩效考核得分为年度两次考核得分的平均值。
公式4-2：部门长年度绩效考核得分
部门长年度绩效考核得分 =（年中考核得分＋年底考核得分）/ 2 第十八条 部门年度绩效考核得分计算
集团公司与景区管理公司的部门年度绩效考核得分等同于部门长年度绩效考核得分。
公式4-3：部门年度绩效考核得分
集团公司与景区管理公司的部门年度考核等分 = 部门长年度考核得分。
第二节 分/子公司总经理考核
第十九条 考核周期
分/子公司总经理绩效考核每年考核一次，即进行年底考核。 第二十条 考核方式
采取述职与考核打分相结合方式。由于分/子公司总经理绩效指标侧重于年度经营管理类，因此年中述职目的要紧是加强过程绩效操纵，不进行考核打分；年底进行述职后绩效考核小组考核打分与分管领导打分（述职具体规定见第十四条），最终考核结果报集团公司总经理审核。
第二十一条
考核指标
分/子公司总经理的考核指标确定基于下列三个方面：
1. 根据《职是指标参照表》（表3-2），考核指标侧重于任务绩效维度中的管理
类指标与财务类指标；
2. 具体考核指标的选取参照《某某股份有限公司绩效管理指标库》；
3. 根据岗位在此考核周期的要紧职责与要紧工作任务确定最终的指标及权重。 第二十二条
分/子公司总经理年度绩效考核得分计算
分/子公司总经理的年度绩效考核由绩效考核小组与分管领导完成，评分结果各占50%权重。
公式4-4：分/子公司总经理年度绩效考核得分
分/子公司总经理年度绩效考核得分 = ∑绩效考核小构成员评分/成员数×50%＋分管领导评分×50%
第二十三条
分/子公司年度绩效考核得分计算
分/子公司的年度绩效考核等分等同于分/子公司总经理的年度绩效考核得分。 公式4-5：分/子公司年度绩效考核得分
分/子公司年度绩效考核得分 = 分/子公司总经理年度绩效考核得分
第三节 其他员工考核
其他员工是包含集团公司部门长下列级别员工、景区管理公司部门长下列级别
员工与分/子公司总经理下列级别员工（下列简称“员工”）。
第二十四条
考核周期
每季度考核一次，年度不单独考核。 第二十五条
考核方式
员工考核采取每个季度直接上级考核打分方式，考核结果需经审核后提交人力资源部。其中集团公司与景区管理公司的员工考核审核至各部门长，分/子公司的员工审核至分/子公司总经理。
第二十六条
考核指标
员工的考核指标确定基于下列三个方面：
1. 根据《职是指标参照表》（表3-2），考核指标侧重于工作任务类指标； 2. 具体考核指标的选取参照《某某股份有限公司绩效管理指标库》；
3. 根据岗位在此考核周期的要紧职责与要紧工作任务确定最终的指标及权重。 第二十七条
考核结果计算
员工的季度绩效考核得分为直接上级考核打分并经部门长审核后的最终得分。 员工的年度绩效考核得分为员工四个季度绩效考核得分的平均值。 公式4-6：员工年度绩效考核得分
员工年度绩效考核得分 = ∑员工季度绩效考核得分 / 4
第五章 绩效考核结果应用
第二十八条
考核得分结果换算
绩效考核得分根据不一致的人力资源管理应用换算成相应的系数或者分值。考核得分结果分为5个档次，即60分下列为“不合格”、60-69分为“合格”、70-79分为“良好”、80-89分为“优秀”、90-100分为“卓著”，每个档次能够换算对应的绩效系数与晋级分值，具体换算关系请见表5-1。
表5-1：考核得分换算参照表
考核得分 换算关系 档次 绩效系数 绩效积分 第二十九条
60分下列 60－69分 70－79分 80－89分 90－100分 不合格 0.6 -1 合格 0.9 0 良好 1 1 优秀 1.1 2 卓著 1.3 3 考核结果在月度薪酬中的应用
采取岗位绩效工资制岗位每个月的绩效薪酬系数等于上一季度绩效考核得分换算成对应绩效系数。
采取年薪制岗位的年度绩效薪酬系数等于其年度绩效得分换算成对应绩效系数。
第三十条 考核结果在年终奖金中的应用 (一) 个人年终奖考核得分
1.集团公司部门长与景区管理公司部门长的年终奖考核得分为其年度考核得分；
2.员工的年终奖考核得分为其年度绩效考核得分。 (二) 部门年终奖考核得分
部门年终奖考核得分等于部门长年度绩效考核得分。 以上绩效考核得分与绩效系数的具体换算关系参照表5-1。
第三十一条 绩效考核结果在薪酬等级调整中的应用
员工的年度绩效考核得分能够按照表5-1换算相应的年度绩效积分，根据累计分值能够做出相应的薪酬调整策略：
1．当累计积分满5分时，薪酬等级晋升1级，晋升后积分清零； 2．当累计积分满-2分时，薪酬等级降低1级，降级后积分清零。 第三十二条
考核结果在人才梯队建设与培训进展中的应用
(一) 根据公司的人才梯队建设规划，年度考核“优秀”、“卓著”者，优先列为公司培养进展对象，为公司关键岗位人才储备提供支持；
(二) 年度考核为“不合格”者，由部门长负责帮助员工进行绩效改进，人力资源部提供相应的培训支持。假如连续两年年度考核为“不合格”者，公司能够与其解除劳动关系。
第六章 考核申诉与处理
第三十三条
考核申诉受理机构
如被考核者对考核结果存有异议，首先与部门长进行沟通，假如部门长（分/子公司总经理）不能做有效处理，可采取书面形式（附部门长书面处理意见）提起申诉至人力资源部。人力资源部负责（不含本部门员工）投诉的协调处理工作，绩效考核小组作最终裁决。
第三十四条 (一)
申诉与处理程序
提交申诉
人力资源部以外的被考核者如对考核结果持有异议，以书面形式向人力资源部提出申诉。申诉书内容包含：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。具体见《考核申诉及处理记录表》，参阅附件四。
(二)
申诉受理
人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。关于无客观事实根据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。关于提供假证据情况，一旦发现，有关责任人的当期薪酬绩效系数按0.6计发绩效工资。
(三)
申诉处理
受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行沟通协调与处理，并填写《考核申诉及处理记录表》（附件四）。关于不能协调的申诉事项，人力资源部应及时上报绩效考核小组处理。
(四)
申诉处理答复
1. 人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人； 2. 人力资源部不能解决的申诉，应及时上报绩效考核小组，并将进展情况告知申诉人；
3. 绩效考核小组在接到申诉处理记录后，应在一周内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
第三十五条
人力资源部员工申诉
人力资源部员工对考核结果存有异议时，可采取书面形式直接向部门分管领导提起申诉，由分管领导负责调查、协调与解决。
分管领导应在接到申诉申请书的五个工作日内做出是否受理的答复。受理的申诉事件，应在十五个工作日内给与申诉人处理意见。
申诉双方当事人如对处理结果持有异议，可直接向绩效考核小组提请复议。绩效考核小组在接到申诉处理记录后，应在一周内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
第七章 附则
第三十六条
不能按时、有效履行考核职责的考核者
根据本制度有关规定，关于不能按时、有效履行考核职责的部门（分/子公司），其部门长（分/子公司总经理）的当期薪酬绩效系数按最低值0.6计发，本部门员工的薪酬绩效系数以0.9计发；关于连续两次不能按时、有效履行考核职责的考核者，除其当期绩效薪酬系数按最低值0.6计发外，能够取消其考核职权，由绩效考核小组另行指定考核者。
第三十七条
不履行本制度其他有关责任者
根据本制度有关规定，关于不履行其他本制度有关责任者，其当期绩效薪酬系数按最低值0.6计发外，还能够增加其他处理措施。
第三十八条
本管理制度的解释、修改与调整及审批
本管理制度由人力资源部负责解释、修改与调整，由公司绩效考核小组会议批准后实施。
第三十九条
本管理制度的实施
本管理制度自2011年**月**日起颁布实施。本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。
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