1、战略管理过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。
2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。 3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持。 4、人力资源战略管理体系的建立过程： 1）企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架和运作模式；
2）为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略； 3）企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责；
4）根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求； 5）根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划； 6）根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制； 7）人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。
5、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。 6、组织结构的类型：
1）直线制（军队式结构）：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。 缺点：缺乏分工、权力集中；适用：规模小、业务简单的企业。 2）直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。集权与分权相结合； 适用：规模中等的企业。 3）事业部制（分权制结构）：是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。优点：权力下放；各事业部主管能自主处理日常工作；各事业部高度专业化；经营责任和权限明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大的企业。
4）矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道/重命令系统。优点：加强各职能部门间的协作和配合；组建方便；较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；企业综合管理和专业管理的结合。缺点：组织关系比较复杂。 5）子公司和分公司
7、企业发展阶段与组织结构的关系： 发展阶段 1 2 3 4 企业特征 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独立的小型市场。 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务。 在多样化的市场上扩展相关的产品系列。 在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务。 结构类型 简单结构、职能制结构 职能制结构或事业部制结构 事业部制结构或矩阵制结构 事业部制结构或战略经营网络型结构 8、组织变革：是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。
9、组织变革的原因：1）企业经营的环境变化；2）组织内部的环境变化；3）企业发展的战略变化。
10、组织变革的目标：1）组织结构的完善；2）组织功能的优化；3）组织社会心理气氛的和谐；4）组织效能的提高。
11、组织变革的程序：1）诊断；2）计划与执行；3）评价。
12、组织变革的内容：1）技术变革；2）结构变革；3）人事变革。 13、组织变革的模式：1）三阶段变革模式（解冻/改革/再冻结）；2）计划性变革模式；3）分享式变革模式。
14、组织变革的策略：1）变革方针策略；2）变革方法策略；3）化解阻碍策略。
15、人力资源管理模式变革的内容：1）组织管理理念的更新；2）组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化；3）组织目标；4）组织领导者；5）人力资源部门职能。
16、企业制度：是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。
17、人力资源规划的影响因素：1）企业发展战略；2）企业管理状况（生产规模/研究开发水平和管理水平/财务情况）。
18、人力资源规划的制定程序：1）提供人力资源信息；2）预测人力资源的全部需要；3）清查内部人力资源情况；4）确定招聘需要（数量，岗位结构）；5）与其他规划协调；6）对人力资源规划的实施结果进行评估。
19、人力资源需求预测方法：1）定性预测（竞标法/德尔菲法）；2）定量预测（时间序列分析法/移动平均法/指数平滑法）
20、影响人力资源供给的因素：1）外部人力资源市场因素（社会生产规模的大小 / 国家的经济体制 / 经济结构状况 / 所有制结构本质上取决于生产的技术水平 / 科学技术进步）；2）企业内部人力资源市场。
21、人力资源供给预测方法：1）企业内部人力资源供给预测（A、马尔可夫分析法：是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法；B、管理人员接任计划：是对管理人员供给预测最简单有效的方法。）2）企业外部人力资源供给预测。
22、影响人力资源供求平衡的因素（企业人力资源短缺）方面：1）业务高速发展；2）人员流动；3）培训与开发；4）绩效管理。
23、人力资源供给综合动态平衡的方法和措施：1）建立人员数据库；2）进行战略性人力资源储备；3）制定人员继任计划；4）制作关键人才晋升图。 24、人力资源供求平衡的解决方法：
1）供〉求：A、解雇；B、暂时解雇；C、冻结雇佣；D、提前退休；E、强制休假F、缩短工作周；G、调换岗位。
2）供<求：A、招聘B、临时雇佣；C、内部调配；D、关键岗位人员接任。
25、人力资源规划评估标准：1）五要素模型（外部环境/人力资源特征/文化特征/发展战略/工作的组织方式）；2）内部一致性模型（原则：整合性/公平性/持续性）。
26、工作分析：是收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作的任务和内容，以及哪种人（从知识、能力、技能和其他特征的角度）可以胜任的过程。
27、工作分析的内容：任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面来进行分析的。
28、工作分析的目的：在于撰写工作描述和职务规范。 29、岗位分析的内容：
1）岗位名称分析：职务、工种、职称
2）岗位任务分析：任务的性质、内容、形式、执行任务的步骤和方法
3）岗位职责分析：资金、设备、完成工作的质量、数量，与他人协作、专业素养 4）岗位关系分析
5）岗位劳动强度和劳动环境分析
6）岗位对劳动者智力水平、体力要求、专业技能、工作经验要求分析 30、岗位说明书的内容：工作描述（工作职责、工作概要、工作方式、任职资格、职务名称）；职务规范（体力、智力、技能、经验）
31、工作分析的方法：1）观察分析法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷调查法；5）关键事件法。
分析方法 优点 观察分析法 缺点 优点和缺点 根据工作者自己称述的内容。再直接到现场深入了解状况 干扰正常的工作行为或工作者心智活动；无法感受或观察到特殊事故；如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。 可充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；逐日或在工作活动后做记录，可以避免遗漏；可以收集到最详尽的数据。 主要收集描述性资料，分析性较弱；需进行较长时间的资料收集。 可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦；可进一步使员工优点 访谈法 缺点 和管理者沟通观念，以获取谅解和信任；可不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，是填表法不能办到的；收集方式简单。 信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者的动机、无意误解或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲；分析项目繁杂时，费时又费钱；占用员工工作时间，妨碍生产。 优点 问卷调查法 缺点 最便宜，且迅速；容易进行，且可同时分析大量员工；员工有参与感，有助于双方的了解。 很难设计出一个能够收集完整数据的问卷；一般员工不愿意花时间填表，因而，很少正确地填写问卷表。 针对员工工作中地行为，能够深入了解工作的动态性；由于行为是可观察、可衡量的，因而记录的信息应用性强。 须花大量时间收集、整合、分类资料；不适于描述日常工作。 工作日志法 优点 缺点 关键事件法 优点 缺点 32、工作再设计：是指为了有效地达到组织目标。提高工作效率，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。
33、工作再设计的方法：1）工作轮换；2）工作扩大化；3）工作丰富华；4）工作专门化。 34、工作再设计从职位层面上升到：1）组织层面（企业重组—业务重组/财务重组/组织重组）；2）经营单位层面（企业流程再造）；3）实施层面（缓解工作压力）。
35、人力资源会计：是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。
36、人力资源原始成本：是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。 37、人力资源重置成本：是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。
38、人力资源直接成本：是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用货币支付的招聘费用、培训费用等。
39、人力资源间接成本：是指不能直接计入人力资源成本的帐务账目，而以时间、数量、质量等形式表现的成本。
40、人力资源实际成本：是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本。
41、人力资源标准成本：是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得
和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。
42、人力资源机会成本：是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。 43、人力资源估算成本：是人力资源机会成本的特种形态。
44、人力资源成本核算程序：1）掌握现有人力资源的原始材料；2）对现有人力资源分类汇总；3）制定人力资源标准成本；4）编制反映人力资源成本状况的报表。
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