管理沟通
1、沟通：是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识的过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向的互动过程。
2、沟通的要素：信息发送者、听众、目的、信息、渠道、环境、反馈 3、沟通环境：心理背景：双方沟通时的情绪和态度 物理背景：沟通发生的场所
社会背景：沟通双方的社会角色关系 文化背景：沟通双方所代表的文化 4、沟通的方式：
低 内 容 参与 控 制 征询 程 度 推销 告知 高 低 听众参与程度 高 告知：听众参与程度低、内容控制程度高，如传达有关法律、政策方面的信息，作报告、讲座等 推销：有一定的听众参与程度，对内容的控制上带有一定的开放性，如推销产品、提供服务、推销自己、提出建议和观点等文档来自于网络搜索 征询：听众参与程度高，对内容的控制上带有更多的开放性，如咨询会、征求意见会、问卷调查、名意测验等
参与：听众参与程度最高、控制程度最低，如团队的头脑风暴、董事会议等
5、管理沟通：是指为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流活动。
6、管理角色分类
人际关系角色，包括挂名领袖、领导者、联络员 信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人
决策制定角色，包括企业家、危机驾驭者、资源配置者和谈判者
7、约哈瑞窗。由约瑟夫·卢夫特和哈瑞·英格姆提出的一种用于研究人们改进信息沟通的方法，它将人的心灵想象成一扇窗，其中的四个区域分别代表个体特征中与沟通有关的部分。文档来自于网络搜索
（1） （2） （3） （4） 公开的我 背脊的我 8、管理模式 隐秘的我 潜在的我 他人和自己都了解的信息 他人了解但自身不了解的信（1）命令式。假设你必须按时完成一项极其复杂的工作，而下属经验不足，缺乏主动性，自身了解而他人不了解的信他人不知道且自身也不了解息，自己的盲区 由于时间紧迫，此时最适合的方式就是采取命令型的管理模式。（双盲）文档来自于网络息 的信息 搜索 （2）指导式。若下属比较主动且具有工作热情与较丰富的经验，你可以选择指导型的管理模式。（强制） 1 / 5
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（3）支持式。若下属具有丰富的工作经验，而你与下属的关系又较为密切，此时，最适合
的管理模式是支持型的管理模式。（被动）文档来自于网络搜索 （4）授权式。如果你与下属的关系非常密切，而且他们能够独立、有效地工作，此时，你
就可以放心大胆地让员工自己去做。也就是说，你可以选择授权型的管理模式。（平衡）
文档来自于网络搜索 9、古典组织理论：
科学管理理论：代表人物:泰罗 官僚制：代表人物：马克斯·韦伯 人际关系理论：霍桑实验与梅奥的观点 赫兹伯格的双因素理论 菲德勒的权变理论 西蒙的决策模型
人力资源理论：阿吉里斯的不成熟—成熟理论 马斯洛的需求层次理论 麦格雷戈的X-Y理论 利克特的员工参与理论
10、组织沟通：就是在组织结构环境下的知识、信息以及情感的交流过程，它涉及战略控制及如何在创造力和约束力之间达到一种平衡。文档来自于网络搜索 11、横向沟通的障碍（重点）：
①部门的本位主义和员工的短视倾向。 ②“一叶障目”，对公司组织结构抱有偏见。 ③性格冲突。
④猜疑、威胁和恐惧。 12、横向沟通的策略（重点）：
①树立“内部顾客”的理念。 ②倾听而不是叙述。 ③换位思考。
④选择正确的沟通方式。
⑤设立沟通官员，制造直线权利压力。
13、正式沟通网络：链式沟通网络；环式沟通网络；轮式沟通网络；全通道式沟通网络。 14、组织的外部沟通：与上下游企业的沟通；与顾客的沟通；与股东的沟通；与社区的沟通；
与媒体的沟通
组织的外部社会：经销商、社区、供应商、顾客、股东、媒体
15、群体沟通：指的是组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成集合体，并在此集合体中进行交流的过程。文档来自于网络搜索 16、群体的种类：结构性群体；协调性群体；决策性群体。 17、影响群体士气的因素（重点）：①对组织目标的认可 ②合理的经济报酬
③对工作的满足感④有优秀的管理者⑤同事间的和睦关系 ⑥良好的意见沟通⑦奖励方式得当⑧良好的工作心理环境
18、团队沟通：是指两名或两名以上的能够共同承担领导职能的成员为了完成预先设定的共
同目标，在特定的环境中相互交流、相互促进的过程。文档来自于网络搜索 19、团队的类型
项目团队：开发型；解决问题型；功能型
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工作团队：最低授权型；中等授权型；高度授权型 20、不同团队发展阶段的团队沟通： 初创阶段—谨慎相处型 初见成效阶段—相互竞争型 持续发展阶段—和谐融洽型 成熟阶段—协作进取型
21、团队决策的模式：议会讨论法；冥想法；头脑风暴法；德尔菲法 22、团队决策的技巧—标准议程七步法（重点）：
⑴了解团队必须完成的任务、采取的方式，明确截止日期，确定现有资源。 ⑵识别问题，明确错在哪里，团队需要解决的问题是什么。 ⑶收集信息，团队人员分享这些信息并认真考察每条信息。
⑷制定标准，明确理想的解决方法应包括哪些方面，哪些办法可以被纳入预案中，可能阻碍
解决方案实施的法律、金融、伦理道德及其他方面的限制有哪些。文档来自于网络搜索 ⑸形成预案，集思广益，为下一步工作做准备。 ⑹根据有关标准检测各个方案。 ⑺挑选最佳解决方案。
23、会议的类型：谈判；通知；解决问题；决策；交流。 24、设计会议议程：
应遵循的原则：明确议题；确定主次；注重实效；适时调整；提供背景资料。 设计步骤：⑴突出问题，即根据实际情况列出重要的问题。
⑵提出新议题，即通过预期目前发展和与会成员的联系，提出管理活动或工作中的新议题。 ⑶选择重要议题，即针对诸多需要考虑的议题，确定最主要和最紧迫的事项。 ⑷分清主次顺序，即将例行项目放在开始，按逻辑关系或难度大小排列关键议题。
⑸确定时间，即根据可用时间和与会者情况安排项目。 ⑹表明顺序，即议程中的每个议程应用数字排序。 ⑺结束议程，即要求提出下次会议的细节，并在议程结尾处明确下次会议的日程。
25、危机沟通：是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中
得到恢复而进行的沟通过程。是处理潜在的危机或已发生的危机的有效途径。文档来自于网络搜索 26、危机管理者的基本素质（重点）：
①具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的发展； ②能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战； ③口齿清楚，口才良好，善于沟通和倾听； ④在公司中拥有权威；
⑤富有同情心，善于运用非语言与人交流； ⑥在外界的压力下能保持冷静； ⑦精力充沛，能够长时间连续工作； ⑧拥有危机沟通的知识和技能。
27、面谈：是指组织中有目的、有计划地通过两人（或更多人）之间面对面的交互式谈话而
交流信息的过程。
28、面谈信息：客观信息：描述性信息；验证性信息；行为性信息
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主观信息：观念性信息；情感性信息；价值观信息 29、提问方式：
⑴封闭式提问。例如：“你的出生地在哪里？” ⑵是/非式提问。例如：“明天你能来加班吗？” ⑶引导式提问。例如：“你不认为近年来他工作特别忙吗？” ⑷开放式提问.例如：“你对这个问题怎么看？” ⑸提示性提问。例如：“最好从你到销售部后谈起······” ⑹重复性提问。例如：“根据你的说法，你是支持这种观点的吧?” ⑺探究性提问。例如：“我不太明白你的意思，能否举些例子加以说明？” ⑻假设性提问。例如：“假如你发现一个下属酗酒并影响了工作，你将怎么做？” 30、面谈对象的技巧：⑴明确目的。⑵提供见解。⑶安排时间。⑷积极反馈。 31、人际冲突的处理方式：回避、对抗、妥协、迎合及合作。 自信 ·对抗 ·合作 ·妥协 不自信 ·回避 ·迎合
不合作 合作
32、自我沟通：即信息发送者和信息接收者为同一行为主体，自行发出信息，自行传递并自
我接收和理解的过程。文档来自于网络搜索 33、自我沟通的策略：自我认知；自我暗示；自我激励；自我调适；自我超越。 34、不善于倾听的人：①坐立不安者；②追根寻源者；③情感冷漠者；
④有耳无心者；⑤断章取义者
35、非语言沟通：指的是除语言沟通以外的各种人际沟通方式，包括肢体语言、副语言、空
间利用、时间安排以及沟通的物理环境等。文档来自于网络搜索 36、通过形体暗示透露出来的非语言信息主要有以下四种：①态度信息；②心理信息；③情
绪信息；④相关信息 37、沟通距离的划定： 亲密距离：0～0.5米 私人距离：0.5～1.2米 社交距离：1.2～3.5米 公众距离：3.5米以上
38、演讲：是指管理者在特定的时间和环境下，借助有声语言和肢体语言，面对组织内外听
众发表意见、抒发感情以影响和感召听众，从而达到管理目的及实现组织目标的一种正式的口头沟通活动。文档来自于网络搜索 39、演讲开场白的类型：引证型；设问型；宣言型；时事型；数据型；故事型。 40、演讲主体的设计：⑥代顺序法；优先顺序法；空间顺序法；问题—解决法。 41、书面沟通的基本形式：内部：备忘录、电子邮件、建议书、报告和摘要 外部：商务信函 42、写商务信函p222
43、商务信函的标准（重点）：①清晰；②完整；③准确；④省时；⑤树立良好信誉；
⑥建立友善关系
44、小马是一家小轿车行的业务员，他做了几笔贷款购车生意，可是车主却到期不还钱。请
帮助小马拟一封催款信。文档来自于网络搜索 45、压力：是指所有扰乱人们心理、生理健康状态的因素。它给人以一种焦虑、紧张和重压
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的感觉。
46、压力的来源：环境、组织、工作及个性。
47、跨文化沟通：是指跨文化组织中拥有不同文化背景的人们之间互相传递信息、交流知识
和理解情感的过程。
48、学习型组织的沟通：是指在有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、善于持续学习
和发展的组织中，全体成员凭借其创造性思维能力进行相互沟通、相互交流和相互学习的过程。文档来自于网络搜索 考试题型：名词解释： 2分×5 单项选择： 2分×10 多项选择：4分×5 简答： 6分×5 案例分析： 分 5 / 5
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