韩都衣舍是一家能够学习，然而专门难仿照的企业。曾经有机会向其老总赵迎光请教，他的治理能力不能一样的强，在创新方面也是大量的仿照再创新。这篇文章写的专门细，能够认真品。
我们要研究的那个目标企业，叫作韩都衣舍(以下简称韩都)。它是一个网络零售制造商，目前在淘宝(天猫)平台和京东商城均为女装类目销量排名第1位。 ps：现在专门多做电商的朋友，事实上水平都特菜，专门多时候不明白应该从何下手，每天忙活过来忙活过去的，也没有多少的生意，到各个论坛，逛所谓的大神的帖子指导什么的，最后也发觉对自己没什么用，到网上找各种各样的教程学，结果觉得专门散，好不容易学明白了，结果玩法又变了，老坑爹了因此假如你真心的想让自己在电商那个行业有一番作为，让自己的店铺起死回生，你能够来那个群学习，开头是：三七五，中间的部分是：二二三，最后的三位数字是：七九零，按照顺序组合起来，你就能找到一个学习的新大陆。不想学习的混生活的就别来了，那个地点不欢迎奥。
接着上面介绍：这是一家无须宣传的企业，在所有爱好时尚的年轻女性眼中，它差不多上不可或缺的选购空间。
以下是一位经常在韩都购物的年轻女性研究者的话：
有一点，我们买得多、买得久了，就忽视了，但回过头想，确实是如此——你在韩都，总能找到一两款自己喜爱的，因为那个地点款式太多了!而且更新专门快，感受每天都有新品，常来常新。这种连续的力量是不可忽视的，它完全替代了那些一个季度去一次的店铺，不管是网店依旧实体店!
款式多，就放大了顾客的基础——因为它能满足更多个性、更多类型的顾客。这直截了当决定了韩都的客流量大小。
而且女性买衣服，不是买一款，而是买一套，确实是要有搭配的东西。大多数小姐逛街/逛网店，最头疼的一点确实是看中一件好看的大衣，却苦于没有能够搭配的裤子或鞋子，正是那个搭配难题，让〝女的的衣橱里永久缺少一件衣服〞，最终产生不竭的女性购买力。
传统店铺推销套系产品大多靠假人模特，展现有限，给顾客的联想空间也有限。在这一点上，网店是有天然优势的——模特的整体形象展现，必定同时让顾客注意到多件商品。确实是说，一张动销成效强的模特展现图，能够同时拉动几个关联商品的销售。这也再次强调了网店视觉动销的重要性，从服装搭配、选景到修片，一步都不能马虎大意。
韩都的模特展现图是专门丰富的，在一个主商品为毛呢外套的页面下，模特展现图中显现了多达九种搭配商品:围巾、皮包、三款内搭针织衫、两款牛仔裤、两款皮靴。关于有〝选择困难症〞的消费者，官方在最后给出了两款举荐搭配单品。而那些被展现图中某个搭配〝击中〞的消费者，也能够轻松在店铺里找到对应的那款搭配单品。
由于韩都的整体价格水平适中，消费者一次性购买成套服饰的概率专门大。依照韩都旗舰店量子恒道的统计显示，其10月上旬的平均客单价是193元，那个时刻贵重的秋冬外套还没开始走量，从那个客单价看(当时单件还在几十元)，一次性购买两件以上服饰的顾客占相当一部分。
这么明白女的明白服装业的韩都，其创始人赵迎光及其创始团队，大学学的却是韩语专业。
赵迎光事业的转折点，显现在2007年他对一家韩国知名网店的拜望。该店日销售额高达300多万元人民币，令赵迎光深深震动。其老总告诉赵迎光网店三个
要领:第一，一定要在网上做品牌，如此才有长久的心;第二，一定要
做女装，市场最大最久;第三，要做女装的话，款式尽量多，更新尽量快，只要做好了，一定能成功。
赵迎光信了，做了，成了。
那么韩差不多上如何做到〝款多量少库存低〞的?
〝爆款是反互联网的〞 韩都没有爆款。
作为一个服装品牌，作为一个淘品牌，这让人难以想象。没有爆款，流量从哪里来?
韩都现在流量构成大致能够总结成，付费的流量只占20%多，淘宝内的免费流量40%多，还有接近30%的主动找过来的自然流量。
如此的流量格局，确实是通过款式多来实现。〝这和刷微博是一个道理。〞韩都CEO赵迎光说。
爱刷微博是因为每次刷都有不同的东西显现。〝平均每日的上新量能达到50-60多款，是我们韩都的一个特色。可能你今天来，并没有买衣服的冲动，但你总会看到新奇的东西，你就会经常来看看。看着看着，就有可能买一件。这就增加了顾客的黏性。〞
实际上，假如把韩都网站上的下单流程拿掉，韩都确实是一个相当不错的韩流服饰有用资讯媒体。互联网媒体，你不天天更新内容，谁会连续关注你呢?
这种刷微博式的媒体操作方式，把韩都刷成了高关注度品牌。这给它带来了极大的溢出效应。
韩都在淘宝上的女装大小类目，卫衣、裙子、西装、毛呢等等，全部进入前十名。这种榜单给它带来了大规模的免费资源，不管是在淘宝，依旧去唯品会、京东等做分销，平台资源都倾向于韩都。
韩都一年在唯品会的销售高达1个多亿(不扣除退换货和扣账，只算流水能达到两个亿)，却只有五六个人在运作，几乎相当于白捡。在其他所有平台，也差不多上不到十个人的队伍。这确实是成为第一的好处。
因此，并不是为了刷上榜而〝款多量少〞，而是〝款多量少〞方便了韩都去刷榜单。而〝款多量少〞这种思路，源于创始人赵迎光对互联网品牌的明白得。 〝我个人觉得爆款从某种程度上来讲，是反互联网的。互联网从大的趋势上，是越来越追求相对的个性化，〞赵迎光说，〝专门我们做女装，更强调款式的多样化，既然是款式多、更新快的话，就产生不了爆款，卖完就罢了。〞
弄出一个天天有大量新款的服饰资讯网站并没有什么困难，搞几个编辑天天满世界找资料更新资讯就行了，但是真要对应地整出那些实实在在的东西，就不是一个简单的事了。
第一面对的问题:这么多的款式，从哪里来?如何保证这些款式适销对路? 其次，〝款多量少〞，谁情愿给你生产?成本如何压得下来?
最后这么多的〝款多量少〞，如此之快的更新剔除速度，如何治理?如何操纵住库存?
@韩都衣舍赵迎光：【淘宝指数:热门品类?热门品牌排行榜】去年的重点工作，确实是集中精力梳理品类规划，今年来看，成效不错。在相当一段时刻内，淘宝指数中，热门品类的热门品牌排行榜中，韩差不多上唯独一个全部进入前10名的品牌。因此，我们有一些关键品类，依旧不够强，排名比较落后，需要进一步调整监控规划细节。 适销对路的款式从哪里来?
英国中央圣马丁艺术与设计学院，每年的毕业设计展，集中表达了设计师们的天赋，作为一场视觉盛宴而备受瞩目。但这些精美绝伦的设计作品却专门难在之后的市场上再见到，什么缘故呢?
不行卖。
衣服是卖给市场的。而服装设计是最容易碰到〝叫好不叫座〞的一个行业。 这源于服装市场的一个本质特点:你不明白哪块云彩下雨。
换句话说，服装企业专门难推测市场上怎么说什么衣服好卖，什么不行卖。专门是考虑到流行趋势的变化，天气的变化，服装企业专门难把握怎么说生产什么款式的衣服，生产多少才适合。企业所针对的市场规模越大，推测也越困难。 关于服装企业来说，全部由自己开发设计款式，那风险不是一样的大。国内服装品牌曾想原创设计一系列汉风的外套，结果市场不同意，库存压了几亿元。 因此，再牛的服装企业，养了再牛的设计师团队，也免不了一件事:〝借鉴〞。 借鉴市场上卖得好的款式，再〝化入〞自己的设计中，是那个行业心照不宣的玩法。
然而即便如此，你让哪个服装企业的设计师团队像韩都那样，每天拿出50～60款新设计，那也是无法想象的一件事。道理专门简单:〝这受制于设计师产能。〞爱肯牛仔副总裁向冀说。
那么韩差不多上如何做到〝每日的上新量能达到50～60多款〞，同时要保证这些款式不是生拼硬凑出来的，具备一定时尚水准，适销对路呢? 靠的确实是韩都自创的小组制。
韩都现在有200多个小组，其中子品牌女装Hstyle大约140个小组。韩都从韩国3000多个服饰品牌中，选择符合韩都年龄段定位的1000多个品牌。小组中的选款师就每天扫瞄韩国各大电商网站的这些品牌，从中选择自己中意的款式，上架销售。
那个看起来专门简单的运作模式，规避了服装行业最核心的市场风险。韩都几乎就不用养设计师，只选择那些通过市场初步检验的品牌，然后再做二次判定。 当时韩都一年四五千款衣服，那要从几万款甚至十几万款中遴选出来。传统的服装企业，要养多么庞大的设计师队伍，才能做到那个量?
假如你看过渠道版今年第4期的«美邦/凡客:前仆，后继，学ZARA»，你就会明白，韩都的这种做法，思路上跟ZARA的买手制是一样的。
业内都明白，找一个有市场感受的设计师专门难，找一个有市场感受的买手，也不容易。因为不设计，只选款，也不是简单的活，那考查的是市场感受。 一个韩都选款师通常的成长历程是如此的:
一个选款师(大部分是设计专业毕业的大学生)刚来的时候，会带来专门多他自己的方法，却不明白韩都的客户到底是什么模样的，需要什么样的。因此，每个
新人有3～4个月的适应期，一样会灌输他〝你要把自己当成消费者〞〝你要想象消费者他想要的是什么?〞〝来到韩都之后他所需求的是什么样的东西〞。
〝他前期的选款，都带着专门浓重的自己的色彩。一样到了半年左右，公司才承诺他去试做，然而那个量可能是专门少的。通过市场的验证，他会了解自己哪方面欠缺了，到那个时期的时候，他就摆正自己的位置，然后更深入地了解店铺的需求，然后做符合店铺风格的一些产品。这之后，他才会慢慢走上正路。〞 在韩都，干〝选款师〞那个岗位的有500多号人，天天在韩国网站上趴着，大有扫荡的意味，这确实是赵迎光一直提起的〝人海战术〞。
〝人家设计师才二三十个人，我们什么缘故要用几百人来做那个情况?因为我们要保证同样一款衣服背后，我们可能看过几十款、上百款。多了，质就不一样。〞 款多量少，谁给你做?
〝款多量少〞，听上去不错，但在规模经济的条件下，生产不够一定量，如何降低生产成本，性价比从何谈起?更重要的是，工厂全然不带你玩呀!
2020年4月，差不多做了一年韩国代购的韩都，积存了一些卖得不错的款，因此决定开始找代工厂自己生产。从那个时候开始，直到2020年4月一整年的时刻，被赵迎光形容成一段极其黑暗的生活。
〝因为起初整个销售量专门小，别说300家，一样我们差不多上期望100家左右供应生产，只能通过阿里巴巴找那些南方专门小的工厂。当时没什么知名度，人家全然不接你的订单，求爷爷告奶奶专门辛劳地下各种小订单。小工厂、作坊不存在检验不合格还退货的问题，你得先把钱给我，我生产出来再给你货，你爱要不要。因此那时品质专门差，交货期也没准，本来说20天生产出来，拖你一
个月专门正常，价格还不廉价。〞赵迎光说，〝我们也明白品质是品牌的生命线，但当时也没有方法。〞
后来慢慢做大，对行业慢慢熟悉，韩都才开始调整供应链。 第一是选工厂。
有一个服装企业的老总听说韩都的下单量都在六七百件，多的也才一千多件，专门是惊奇，如何会有这么小的量呢?传统服装，最少也要一千多件。
第一，是匹配的工厂。不要大厂，小厂就好，门当户对，更重视韩都的订单。 〝找一个几千人的大厂，你这么一个小单子放到里面去，他才不侍侯你，反而不如找那些适合你的。比如说你从二三十人的缝纫工开始，总共就五六十个人，全做你的订单，你如何说他如何做，你要求提高他就给你提高，如此的工厂不是更好吗?〞生产部主管梭织的徐总说。 其次，尽量不要包厂。
韩都现在140个供应商当中，只有20家是全做韩都的单子，剩下的工厂中，每家只有几条线为韩都服务，占用其一半左右的生产线即可。在加急比如旺季的时候，工厂再照管一下，其他线也来赶韩都下的单子。 最后，一些贸易工厂〝打补丁〞，灵活处理一些单子。
这些都构成了供应链中〝柔性〞的一部分，可伸可缩，知根知底。 几百件订单的成本，比上万件的订单要贵上许多，如何办? 凉拌。
小批量订单的成本确实高，然而对韩都不构成压力。别忘了，韩差不多上个网店，没有传统的渠道成本，完全能消化这多出来的一块支出。 第二是重组供应链。
原先韩都的供应链条是线形——韩都对接工厂，现在提炼成三角形——三个点分别是韩都、工厂、面料供应商。 什么缘故要加进面料商?
因为〝款多〞，面料就千差万别，然而又〝量少〞，才生产几百件，工厂只能到库存面料市场去找。库存面料有可能存放了一两年、两三年，这种面料缝制出来的时候感受还不错，然而洗一次，衣服就泻了，客户体验专门不行。 因此，韩都稳住阵脚之后，赶忙就开始解决面料问题。
供应链重组后，一个单品的上架能够简单总结为:产品部从韩国选款，交给产品企划部分析面料，产品企划部再与产品部确定面料，双方确定之后交给生产部，那个过程1～2天完成。
在生产部拿到单品之后，寄到工厂(1天)，向工厂下单。同时，他们也向面料供应商下单，工厂去韩都指定的面料供应商那找到所需面料(1天)，当晚打版完成，翌日缝好同时往回寄(1～2天收到)。〝5天就能够从广东回来。〞徐总说。 如此，韩都实现了从源头操纵面料的品质。那个流程下来，从选到款到上架销售，也只是12～15天。
如此的供应链重组，韩都不如何增加成本，就大幅度地提高产品的面料水平，这将极大地改善客户的体验。
因此，面料环节要操纵好，相当复杂。〝我们这一季要做的时候，产品企划部第一把这一季要用的一些主面料告诉我，比如说雪纺的、珍宝雪纺的、乱麻的、卡其布。其次是颜色。黑色的、白色的、米色的、蓝色的、绿色的、紫色的，选8到9个色系，每一个色系里面偏红一点的、偏黄一点的，又分一些具体的颜色来。8个色系可能要达到50多个颜色，常规的你还要分出来，常规色系和流行色系也要分出来。〞徐总说。 这么多这么杂，如何处理?
徐总进一步说明这其中操作的技巧，〝面料供应商，我会找小的贸易公司，它灵活。假如只找一个面料厂，它擅长于做雪纺，就不可能擅长做其他品种。然而我找一个面料贸易公司，你要什么，它就到市场上给你找什么。〞
现在，韩都甚至有了一个自己的面料库，与产品部同一个办公区。面料库跟一些南方的大型面料工厂同步，选款师(产品部)在定款的时候，会参考这些面料，尽可能选这其中的面料。这将进一步降低成本，稳固品质。
品质的提升，加之原有的价格优势，带来最直观的成效是，韩都的二次购买率从此前的9%～10%上升到现在的30%，尽管成本领实上没有上升多少。
几万款衣服如何操纵库存? 库存是服装业的魔鬼!
韩都〝款多量少〞的初衷，确实是为了幸免库存风险。然而随着款式越来越多，尽管每一款下单量并不大，然而假如治理不善，加总的库存也将专门惊人!那个难题在多品类多SKU的企业里，不论是制造商、经销商依旧零售商，屡见不鲜。 从顶层设计上看，韩都对下单这件事是专门保守的，他们担忧库存多于担忧缺货。因为缺货还能够补(返单一次15～20天)，然而一旦产生库存，就被动了。 即使如此，95%的售罄率也不是那么容易做到的，因为款式太多了。 如何将售罄率做到95%?
韩都摸索的方向是〝单品全程运营体系〞。单品全程运营的核心是考量每一款货，而不是一批货。而产品小组是那个单品全程运营体系的核心。
比如女装小组就有140个，一天上新才五六十款的，平均一个组两天才一款，那个压力并不大，因此每个小组就有足够的精力对某一个单品全程监督与治理。 管到每一个单品有什么好处?
赵迎光说明道:服装业的传统做法，是以盘货的概念来说事的，比如夏天是一盘货，秋天是一盘货。这一盘货里，我季初卖了多少，季中卖了多少，到了季末清仓的时候，这一盘货我如何清?由于不是用一款来考虑那个问题，只能囫囵吞枣不分青红皂白地一起处理了。一旦季初和季末卖得不太好，有大量库存，到了季末只好疯狂打折。实际上，这种季末疯狂打折有专门多无谓的缺失。
〝假如你提早打折呢?比如季中?你到季末打四折，人家也不买，因为季节过了，没有用了。然而你在季中的时候打六折，就有人会买，客户有需求，价格也不贵。〞 韩都正在做的确实是这件事。通常一款新品上线，在旺季到来前一个半月或者两个月。这一个多月的时刻，就能得出一款产品的市场数据。也确实是说，在产品真正进入旺季之前，就差不多能得出，这款产品是否好卖。觉得不行卖的，旺季就开始打折了。
因此，是那个〝单品全称运营体系〞决定了超乎平常的售罄率，只有治理到每一个SKU，才有可能操纵住海量SKU带来的总库存风险。
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