项目管理办公室

项目管理办公室——PMO

根据查阅的资料显示，项目管理办公室（PMO）出现于20世纪90年代初期。当时PMO仅提供了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。不论是对于项目经理还是企业主管人员来说，PMO都被证明是理想的选择。因为公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境，PMO实现了这一点，它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。

具体来说建立项目管理办公室的是为了满足两方面的需要：

一、 满足商业竞争的需要

早期建立PMO的一个重要原因是失败的项目给企业所带来的痛苦感受。而现代商业社会竞争的残酷性，使得任何企业都有可能因为个别项目的失败而陷入困境。项目的成败在当今社会已经和企业的成败密不可分了，由此产生了对PMO的迫切需求。

一个成功的中大型企业必然有许多的项目在进行，是否有优秀的项目管理技术人才，成为是否能够在有限的时间及成本条件下，完成客户需求的关键。但是，再优秀的人才都不可避免的有各种局限，况且一个企业所能拥有的优秀人才是有限的。大量项目的实施过程中，必然要求企业有一个对项目工作提供强大支持的机构，来协助项目经理和项目团队及时、有效地克服各种困难，高质量、高绩效的完成项目。为了让项目管理技术和经验能够成为企业的组织财富，最终能改善项目团队的整体生产力和提高企业的获利能力，在企业内部建立PMO就有其必然性和紧迫性。

一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控，提供各种项目经理和项目团队的所需要的支持与服务。这里我要强调的一个关键就是随着企业战略的变化，任何一个项目的状况也要跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现了项目向适应企业战略变化的方向调整，以满足商业竞争的需要。

二、 满足合理配置资源的需要

要想获得PMO所带来的好处，企业的大小首先要达到一定的级别。如果一个企业每年只有一个项目，那就不要在PMO上浪费有限的资源了。对于一个有众多项目的企业来说，你会发现项目经理相当多，每一个都具有不同的技能和经验。这些项目经理经常不会意识到其他项目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出现类似的情况的话，就应该建立PMO了。任何一个PMO的运转都需要资金和人员的投入。但是投入PMO的时间和资金将会是物有所值的，它让项目经理能够在企业中更好、更快、更节省地执行项目工作。因为PMO是在整个企业运作的高度而不是单个项目的高度将企业有限的资源进行合理分配，同时为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目成功实施。

集中化的PMO就可以保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理过程和模板，并得到企业最高层的支持。PMO组织的简单性使得每个人都可以建立这样的办公室。但是PMO人员配置是非常重要而复杂的工作。为了具有在各方面提供支持和配置资源的能力，PMO应该包括企业的高层主管、项目经理、各类专项专家、项目协调人员等角色。

PMO通常具有如下的责任与功能：

1． 为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生；

2． 最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；

3． 将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；

4． 在企业内提供项目管理相关技能的培训；

5． PMO可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持。

虽然，一个成熟的项目管理办公室的作用与功能非常强大。但是，路要一步一步走，在没有PMO运作经验的情况下，我个人认为在PMO成立的初期，其工作应该集中在如下几个方面：

1． 为项目经理制定发展计划，并推动其实施

人力资源部、部门主管和PMO共同主导项目经理的发展计划。同时，由部门主管、项目经理及未来的项目经理，组成企业内部的项目管理协作组织（或称为项目管理俱乐部）。项目管理协作组织通过形式多样的讨论与交流，总结分享各自的经验。PMO要根据项目管理协作组织的需求和企业内项目经理发展计划，开设各种培训班提供专业化的培训和面对面的交流。

2． 收集和整理项目经验，提供给其它项目分享

通过参与各个项目的会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验，形成可再利用的支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。

3． 项目投入的工期和成本的分析

建立和推行一套工具，记录每个项目所花费的人力、时间，经过整理产生可供项目经理和主管参考的项目管理报表。

4． 制定项目建议书、项目计划、项目总结报告等模版，提供给项目经理和项目团队参考使用。

由于项目经理和项目团队在进行具体项目时，往往会面对以前没有遇到的问题和情况。但是，这些问题和情况在企业内部可能已经遇到或实施过，因此PMO能通过对其它项目的总结，提供出标准的解决方案，并以文档模版的形式提供。这样，可以使项目团队的工作总是在企业过去积累的基础上向前发展，而不是简单的低水平重复。

总之，在一个以项目为基础开展工作的企业内部，PMO的建立是势在必行的。但是，如何成功设立PMO，更重要的是如何成功运作PMO是一项非常复杂和专业的工作，需要企业和其员工长期努力。

PMO三种角色

企业实施项目管理战略规划，建立项目管理体系的第一步是设立负责推动项目管理的组织。这样的组织通常成为项目管理办公室（PMO，Project Management Office）。企业高层直接领导项目管理办公室（PMO）的工作，是实施项目管理战略规划的关键。

项目管理办公室（PMO）是在组织内部将项目管理的实践、过程、运作形式化和标准化的部门。通过标准化的方法和流程实施和反复使用，可以确保项目成功的机率上升。PMO

是组织内部项目管理最优实践的中心，是企业提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。

PMO是企业项目管理的核心，它在企业项目管理中起着至观重要的作用。不同的企业的PMO的设计会有所不同，一般来讲，PMO可以执行以下三种角色：

1. 项目管理的支持者：为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。

2. 项目的控制者：

a) 资源的分配：为组织的项目分配所需要的资源，确保组织资源在项目中使用的最优化。

b) 项目计划审批：对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化。

c) 项目检查和分析：持续监控项目，确保项目按照计划执行，并能够成功完成。

3. 项目战略的管理者：

a) 制定项目管理的标准：为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准。

b) 建立组织的项目管理文化：证明项目管理的价值，形成项目管理的统一认识，并在组织内部推行项目管理的标准。

c) 项目群管理（Project Portfolio Management）：确保所有要执行的项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益。

无论是IBM公司，还是HP公司在其项目管理体系的建设过程中，都设有类似的项目管理办公室的组织，并发挥着重要的作用。

在西欧、美加、澳洲等国家已有越来越多的企业设置了所谓PMO（Project Management Office，项目管理办公室），或是COE（Center of Excellence，卓越中心）尤其像许多Fortune500大的企业，最起码都建立了一种能结合特殊领域专家提供重要项目顾问咨询、协助管理与决策的机制。而有关政府及企业应如何设置PMO，与PMO之功能、职掌及其是否真能扮演促进项目成功的重要角色等之类的讨论近年来已成为项目管理领域中一项引人注目的热门话题。尤其，2002在新加坡举办的「亚太地区PM研讨会」就是以PMO为主题进行两天的热烈研讨。PMI在2003年8月的PM Network中作了〝PMO Trend 〞的专题报导；而于2003年9月18日在美东巴尔第摩举行的〝PMI 2003 Global Congress〞全球会中即有数场讲座及有连续四天的研讨会是以PMO为主题，其所受重视的程度可见一般。

目前所谓的「项目办公室(Project Office)」或称「项目管理办公室(Project Management Office, PMO)」与过去国防、航天及营建等产业传统的项目办公室在做法上是有极端的不同。以往国防、航天业界及美国政府、军方为发展大型系统所建立的项目办公室（或称之为〝系统计划办公室System Program Office, (SPO)〞），它几乎是一个可完全独立运作为因应项目之所需而建立的组织，且涵盖了项目所需具备的「全功能」，对一个有充分预算与充沛全时全职人力资源的项目而言，SPO当然好，但这种模式绝不是大多数的企业甚至政府单位所能供养起的，况且每一个SPO各养一套人马及各自使用所属的资源，也不符合资源共享及提升组织整体效益的目标。

而PMO的概念则不同，其主要任务并非是用以直接执行或经营项目，而是提供不同项目团队一个能更有效运作的最佳环境与功能。它可以藉几种方式与安排达成该目标；包括提供项目管理工具、技术与行政管理支持、建立工作规范、发展项目流程、确保作业标准、提供顾问咨询服务及协助执行教育训练，且PMO可用以支持许多不同的项目，资源可以充分共享，且基本上它可扮演为一个整合与分配资源并协助决策的神经中枢。另外，PMO更可发展成COE 的模式，可创造出一个能增进组织及项目绩效及追求卓越发展之核心单位，且它可作为所有项目信息交流的平台、主导专业发展的窗口、整合高素质团队之催化剂，而最后能达成有效降低成本、创造利润的目的。这就是为什么许多世界级的公司、甚至欧美国家的一般企业已建立或开始着手设置PMO/COE的主要原因了。

第一单元 项目管理办公室概念

1.项目在组织中的位置

2.项目组合、项目集、项目之间的关系

3.项目成功因素分析

4.什么是PMO

5.PMO和项目团队及项目组合管理的关系

6.项目管理办公室和项目办公室的关系

7.PMO在组织结构中的位置

8.PMO的干系人

9.PMO的基本职能

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第二单元 PMO在项目选择阶段的职责

1.项目选择概述

2.PMO在项目选择阶段的职责综述

3.通用的项目选择过程

4.内部项目选择阶段PMO的职责

a)对项目建议书的评审

b)对项目可行性研究报告的评审

5.客户项目选择阶段PMO的职责

a)对项目机会的评审

b)对投标文件的评审

c)对合同条款的评审

6.PMO的行政工作

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第三单元 PMO在项目启动和计划阶段的职责

1.PMO在项目启动和计划阶段的职责综述

2.PMO在此阶段的行政支持工作

a)分配项目编号、建立项目账户

b)评估并确定项目优先级

c)委派或建议项目经理

3.PMO在此阶段的主要监控环节

a)监控环节：项目单元程发布

b)监控环节：项目管理计划发布

c)监控环节：项目启动会议

4.PMO在此阶段的主要评审活动

a)项目管理计划评审

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第四单元 PMO在项目实施阶段的职责

1.PMO在项目实施阶段的职责综述

2.PMO确定项目绩效管理方法

a)信号灯方法

b)挣值分析方法介绍

c)里程碑图方法

d)电子表格方法

3.PMO在此阶段的主要监控环节

a)对文档同步的监控

b)对绩效报告的监控

4.PMO在此阶段的主要审查活动

a)审查项目绩效报告

b)项目审查会议

c)项目走查

5.PMO在此阶段的其他工作

a)编制和发布项目组合报告

b)对危机项目的整改

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第五单元 PMO对危机项目的整改

1.确定危机项目，委派整改组长

成立整改小组，召开启动会议

2.调查项目状况，确定主要问题

a)项目文档审查

b)问卷调查

c)干系人访谈

d)汇总调查结果，确定主要问题

3.重新修订项目目标，制定整改计划

4.执行整改计划，重树团队信心

5.完成整改，建立项目新基线

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第六单元 PMO在项目收尾和评价阶段的职责

1.项目收尾和评价概述

2.PMO在项目收尾和评价阶段的职责综述

3.PMO在此阶段的主要监控环节

4.PMO在此阶段的主要审查和评价活动

a)项目完工绩效审查

b)项目经理绩效评价

c)项目收益评价

5.PMO在此阶段的行政支持工作

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第七单元 项目管理办公室的其他重要职能

1.建立组织项目管理体系

a)建立基于PLC的项目管理流程

b)为项目管理流程配备工具

c)建立项目管理制度

d)项目管理体系的持续改进

2.管理组织项目数据库

a)项目资料的收集和管理

b)项目度量值的收集和管理

3.项目监控

a)单项目监控

b)多项目协调

4.项目经理和项目团队成员绩效评价

a)项目经理绩效评价

b)项目团队成员绩效管理

5.建立项目管理能力框架

a)国际项目管理协会推出的项目经理能力框架-ICB

b)项目管理协会推出的项目经理能力框架-PMCDF

c)对项目管理人员的能力评测

d)建立组织项目管理人员资源库制定项目管理能力提升计划

6.项目管理文化建设 39

7.PMO基本职能总结 40

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第八单元 如何在组织内建立PMO职能

1.PMO建设项目论证阶段

2.PMO建设项目启动和计划阶段

3.组织现状调研和PMO概念普及阶段

4.PMO筹建阶段

5.PMO试运行阶段

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