内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司
编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011
蒙牛集团绩效管理制度汇编
绩效管理制度汇编
编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011
起草人：孙向东 审核人：吴云 审批人：宋春梅
文件实施日期： 2011.4.27
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司行政管理系统 发布
起草人：孙向东 审核人：吴 云 审批人：宋春梅
文件实施日期： 2011.4.27
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司行政管理系统 发布
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目 录
一、集团公司责任状管理制度 ......................................................................... 2 二、蒙牛集团各级人员考核管理制度 ........................................................... 16 三、蒙牛集团考核标准管理制度 ................................................................... 22 四、蒙牛集团系统配合满意度测评方案 ....................................................... 29 五、蒙牛集团闸口管理制度 ............................................................................ 33 六、蒙牛集团年度绩效档案管理制度 ........................................................... 39 七、蒙牛集团台帐运行管理制度 ................................................................... 51 八、蒙牛集团日清管理制度 ............................................................................ 59 九、蒙牛集团三工转换管理制度 ................................................................... 64 十、蒙牛集团人力资源管理考核制度 ........................................................... 69
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一、集团公司责任状管理制度
编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011-（1）-0
1 目的
为规范集团公司各级管理者的责任状签订、运行、管理及考评工作, 进一步明确目标责任机制，指导管理层人员有序、高效地开展工作，同时保证集团各单位责任状考核体系运行的统一性、规范性和实效性，激发各级管理人员的工作积极性，特制订本制度。
2 适用范围
适用于集团公司各系统、中心、室及下属单位。
3 文件换版说明
本制度对编号为：Q/MN-JT/GL4.2.1-1-2010-0的《集团公司责任状运行管理制度》中的指标、权重、激励条款、收入条款、年底年薪兑现设置增加了新的管理要求。该制度下发之日起，原制度废止。
4 工作职责 4.1 人力资源中心
负责制定、修订完善集团公司责任状运行管理制度，以便规范集团责任状的签订、执行及兑现情况。
负责依据责任状运行制度要求对集团公司各单位责任状的运行进行培训指导和监督检查，针对不符情况给予纠正。
负责总裁直管人员、行政副总裁分管人员、总裁助理分管人员的责任状制订以及责任状考核结果的兑现。
负责对各单位第一负责人直管人员责任状签订内容及月、年度考核结
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果的审核。
4.2 各单位／部门第一负责人
负责监督本单位/部门责任状签订运行的有效性和规范性，保证责任状中责、权、利对等；保证责任状工作目标具有挑战性、并层层分解；保证责任状条款内容设置合理，具有可操作性，能够对实际工作结果进行有效控制和激励。
4.3 各单位主管考核部门/人员
依据集团公司的责任状运行管理制度执行本单位内部的责任状管理、考评等各项工作，另系统责任状归口部门负责将集团责任状管理制度向所辖各事业部有效推行。
负责组织本部门所辖范围内各级管理人员责任状的签订、管理、运行、考评、薪酬兑现及日常监督检查工作。
负责向集团公司责任状管理部门进行对接责任状运行过程中的相关事宜。
负责本单位二级以下层级责任状的起草、签订、运行工作，并承担相应管理责任。
4.4 责任状签订人员
负责起草本岗位责任状草稿，并与上级沟通协商确定责任状各项条款设置，最终签订责任状并实施。
5 责任状签订范围
集团总部各单位及各系统副部级（含副部）以上人员、驻外事业部主管级（含主管）以上人员必须签订责任状，其他人员不作要求，各单位可根据管理需要自行选择签订。
6 工作流程
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<责责责责责责责>>Q/MN-JT/GL9.8-1-2011-0责责责责责责责责责责责责No责责责/责责责责责责责责工工工责责责+责责责责责Yes责责责责责责责责责责责责责责责责责责责责责责责责责责责责+责责责责1责10责责No责责责责责责责责责责责责责责责责责责责责责+责工工工工工工工工工工工工工责责责责责责责责Yes责责责责责责责责责责/责责责责责责责责责责责责责责责责/责责责责责责责责责责责责责责责责图1：责任状运行流程图 7 责任状制订要求 7.1 制订依据
集团公司的组织架构及各单位/部门/岗位的隶属关系。 集团公司整体方针目标及战略规划。 本单位/部门的年度目标指标。 本岗位职责或职位说明书。 客户需求或阶段性重点工作。
7.2 制订时间
本制度规定签订范围内的所有人员，需在1月31日前签订完毕本年度的责任状。
中途上岗或入职人员最迟需在试用期结束后一周内签订并运行责任状，对于如无试用期的中途上岗或入职人员，则要求在正式上岗后两周内
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签订运行责任状。
7.3 责任状内容及相关要求 7.3.1 职责
即岗位职责，是指本岗位所承担的职能与责任。
根据公司整体战略划分设置单位职责，该职责与人力部门确定的部门职责一致。
7.3.2 权限
即为完成职责而提供的权利保障，权限与职责遵循对等原则。
7.3.3 利益
指该年度享受的薪酬与福利待遇。如无特别规定即全面执行人力资源中心出台的工资方案与福利制度。
7.3.4 岗位年度目标
依据本岗位职责制定年度内需开展的具体工作，一般以表格形式体现。要求明确“工作项目、工作目标、权重、收入设置、激励条款设置、考核周期、数据提供部门”等内容，具体要求如下：
（1）工作项目
工作项目按照岗位职责、上级交办及客户需求设置，全面体现责任人所承担职能的主要KPI指标，KPI指标应与本单位战略目标相结合。
工作项目可包括专项工作、特殊奖罚、闸口工作、协同指标。专项应包括责任人所承担职能的主要KPI指标，不得出现漏项；特殊奖罚包括由于该岗位工作失职给公司带来重大损失惩罚、领导对工作完成结果严重不满（领导权限考核）的惩罚、对公司做出重大贡献的奖励、市场曝光、掺假事件、工作创新、合理化建议、安全事故、安全生产环节及违反公司各项操作流程、纪检等；闸口工作主要指集团各闸口单位及对应的各系统
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内闸口部门出具的考核结果；但是涉及专项工作方面的制度执行结果原则上要求与责任状中涉及的项目进行对应兑现，无法对应的放入到闸口工作的兑现结果中。
（2）工作目标
反应本岗位职责范围内工作要达到的效果或主要业绩目标，从数量、质量、成本、时间、客户及上级满意五个方面进行规定。
目标值的制定要依据上一年度平均指标或同期指标的完成情况来制定。
要求目标值必须明确，不允许在下级人员的责任状目标中体现诸如“以上级领导责任状中目标为准”的目标设定，同时下级人员目标值原则上要求（如所辖多个下级人员，则体现为下级人员的总体目标值）等于上级人员的目标值即可，下级人员的总体目标值不能超过本单位或本部门目标的4%，即系统或本部门所有分解目标人员之和不能超过系统或本部门第一负责人目标的4%。
（3）权重设置
各项工作的权重按照工作的重要程度制定，各项工作权重之和为100%，除特殊奖罚指标不设置权重封顶外，要求其他所有工作项目必须设置权重封顶。
各项工作必须设置权重进行封顶（专项指标设置收入条款的除外），其中以年度或季度为考核周期的项目，封顶执行考核周期内总权重（或总点数）。
专项工作项目在责任状中的设置权重要求不得低于70%，协同指标权重不高于10%，特殊奖罚指标权重为0%（除此指标外，其它指标必须设置权重），闸口工作权重占比控制在5%-20%。
权重设置时要按细化的工作项目分别设置权重，不允许整体工作项目
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设置权重，比如成本管理包括成本控制、管理费用控制项目，在责任状设定时应分别制定成本控制和管理费用控制项目的权重，而不只是单纯设定成本的整体权重为40%。
责任状指标设置时应重点体现KPI指标，故要求专项工作中单项指标权重最低不低于2%，最高不高于40%。
对于各单位闸口岗位（总经办、总助办、营销办公室、销售办公室负责人等岗位），如果设置工作结果不直接影响经营指标完成结果的（如销量、产量、奶量、利润、质量指标等），则此类指标总权重不能超过20%。
（4）收入条款设置
依据绩效指标权重及计划目标值进行设定，一般分为两种设定方法： ——正向收入设置：
责任状中设置总点数（或确定的全年薪酬）×此项工作的权重÷计划完成目标，即假设总量目标为A万元，则：
月标准得点=收入总点数*此项工作的权重/A=X点/万元； ——月平均设置：
责任状中设置总点数（或确定的全年薪酬）×此项工作的权重÷12。 在设置各经营指标绩效项目的收入条款时，提倡设置正向收入条款，如销售收入、利润额、产量等总量指标或产品综合合格率、原奶质量等相对量指标。管理类量化指标（如合理化建议、工作创新、稿件等）不得执行收入条款。
一般情况下，设置正向收入条款后，索赔条款中则不设置奖罚条款，避免出现双重考核的现象。
收入条款设置是体现指标单位目标的得点，即完成多少目标得多少点，超额完成目标多得点是对超额部分的奖励，完不成目标少得点是对未完成目标的惩罚，故采用收入设置条款的指标则无需按权重封顶（非经营工作
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指标除外）。
（5）点数设置
各单位根据岗位级别来设置点数，一般情况下副总裁、总助级人员设定为10000点，中心主任级人员设定为5000点，中心副主任及部长级人员设定为2000点，具体设置点数不做强制性要求，各单位在执行时考虑同一考核层级人员的点数设置保持一致。
（6）激励条款设置
针对目标达成情况制定正负激励条款时，除了时间方面的约束外，应根据实际情况对完成质量进行约束。
各业务系统（各系统、集团营销中心）内直接与经营业绩有关的部门可依据承担的职责与本系统内的业绩挂钩，奖罚必须体现金额。
根据指标的权重及责任人年薪与其上级领导年薪比值测算指标的月度考核力度：
A、总量指标：
——累计型：采取点值，年薪（年点值）*绩效工资发放比例*权重/年度目标总量。
——控制型：采取点值，根据周期设置，周期绩效工资（月点值）*权重/周期控制目标总量。
B、相对量指标：
——控制型指标：根据周期，周期绩效工资/目标值*100。
——达标型指标：根据周期，周期绩效工资（上限极值－目标）/*100。 年薪*绩效工资发放比例/12*指标权重/相对量目标*100。
C、非量化指标：按照责任人与上级领导薪资比例确定奖罚力度。 指标考核力度设置时应考虑监控周期，即月度监控指标按该指标权重对应的月度薪酬进行设置考核力度，季度监控指标按该指标权重对应的季
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度薪酬进行设置考核力度，依此类推。
各系统在制定相关人员责任状时，除主项职责的指标完成情况可设置正激励条款外（如果制度和责任状同时规定了正激励时，以责任状条款为主），其余指标不允许随意设置正激励条款。在设置激励条款时，如条款中设置了正向激励，则要求正负激励额度按对等原则设置，针对特殊指标可以根据实际情况参考此比例适当调整。在设置激励条款时，针对指标目标为达成上限时，不可以针对监控周期内达成目标设置正激励条款，可以考虑连续几个周期内达成该目标设置相应的正激励条款。
针对责任状中设置的关键KPI指标且已明确其目标、激励条款等内容则不允许再另行设置管控制度，如果涉及约束内容过多，则可以标明按相应制度条款执行。
激励条款中针对同一指标同时存在正、负激励金额时，则将正、负激励金额累加后再进行封顶。
集团内各行政单位相关人员的责任状中不允许随意设置正激励条款（分管领导正激励条款向下分解的除外），如设置则需在责任状中进行明确标示，并在年薪发放前三个月报集团人力资源中心绩效考核部备案，临时增加的条款及未经集团人力资源中心批复的条款不予兑现。
责任状中不允许设置年终效益奖条款，针对年终效益奖均按集团人力资源中心《年终效益发放办法》条款执行。
各部门所有正负激励金额计入年度部门工资总额中，具体考核依据人力资源中心相关制度执行。
（7）考核周期设置
该项工作项目或绩效指标监控周期，可以为月度、季度、半年度或年度，要求尽量以月度设置，保证及时监控各项指标；
部分绩效指标达到季度目标时，月考核季度平衡补回，达到年度目标
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时季度考核年度平衡补回。
（8）闸口部门及数据提供部门
指标结果监控部门与考核信息的提供部门。
7.3.5 其它要求
要确保责任状的唯一性，各单位在签订责任状时，不允许将生产经营指标与共项管理工作分开签订责任状。另对于各闸口单位要求各单位在年度内开展的工作项目或要完成的指标，均应在闸口制度中进行体现，不允许重复签订责任状。
集团各级人员签定责任状时，总裁直管人员中与集团经营业绩有重要业务关联的系统（部门）负责人可与集团业绩指标挂钩，具体人员及标准由人力资源中心确定。业务系统外的集团各级人员中除集团人力资源中心确定的人员可与集团经营业绩挂钩外，其它人员不允许与集团经营业绩挂钩。
责任人当月出勤非全勤的情况下，如各单位内部有相关约束制度时按内部制度执行；如各单位内部没有相关制度时，则当月责任状考核结果可以参考以下兑现原则：
责任人当月承担责任状考核结果=当月责任状考核结果*当月出勤天数/22。
注:当月出勤天数以人力资源在薪资核算上的计算方法为准。
8 责任状的归档与修订
责任状由考核人与被考核人双方签字后生效，一式两份，授状人、考核执行单位（部门）各保留一份。
责任状实施季度修订机制。指标调整的原则是在保证整体规划的基础上进行的，若指标运行时间未达到三个月其完成情况出现异常时，各单位
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可以向闸口单位申报特批，相关闸口单位对指标进行有针对性的分析后再对指标是否调整做出判定，并与责任方达成共识，征得闸口单位批准后方可对异常指标进行修订（提出特批指标的运行时间不得少于两个月），对修订后的责任状定稿分别进行编号保存，然后与年初制定的责任状一起进行存档。
考核人员需在运行过程中对不符合实际运行的条款进行记录，并在季度末统一进行修订和调整，以保证责任状切实指导实际工作。
针对间接管控的责任状，修订后的要在相关闸口进行备案并附修订说明（明确修订部分及内容），未备案视则为未修订且未备案责任状的修订条款为无效条款，期间的奖罚金额均无效。
责任状修订时针对年初制定的工作项目一般不做调整（岗位职责中途有调整的除外）；季度修订时，只需根据实际运行情况对责任状目标及激励条款进行修订。
如因特殊情况需在日常执行中修订，提出人员/单位必须将修订内容、修订原因及修订结果报本单位考核主管部门进行审批。
9 责任状薪资兑现
责任状要求必须以月度进行兑现，兑现模版及具体要求见附件二。 以责任状形式兑现月度薪资时，具体点值按照年薪总额除以全年总点数计算，月薪与年底预留年薪发放比例执行集团人力资源中心《管理人员工资序列制度规定》。
集团各行政单位当月考核金额应全部在当月薪资中兑现，各系统可根据实际情况，将月度考核金额在月薪中兑现70%，其余30%在年薪中扣减。
薪资兑现具体计算公式如下：
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月薪=绩效年薪/全年总点数×月实兑点数×绩效月薪发放比例-月考核×绩效月薪发放比例
预留工资=（绩效年薪/全年总点数×月实兑点数+当月考核金额）×预留年薪发放比例
如果当月责任状负激励金额过大，扣除考核金额后当月薪资会出现低于该职级考核期工资标准的情况，则当月只发放考核期工资，责任状考核结果的预留部分在年底预留年薪中兑现；如果当月出现重大事件导致责任状负激励金额过大，导致当月薪资出现负值时，则当月发放该职级考核期工资，责任状考核结果预留部分将不在年底预留年薪中兑现，同时，当月年底年薪预留部分为零。
采用责任状管控的各层级人员，所有奖罚结果均归入责任状中，不得以现金或其它形式兑现奖罚结果。
在核算年底考核结果时，年度指标考核结果则在年底年薪兑现一览表中体现金额，不得在12月份考核结果中体现；涉及季、年平衡的指标年底平衡结果可以在12月份考核结果中体现，即四季度平衡结果与年底平衡结果同时出具。
季、年平衡指标平衡办法：
（1）责任状只有负向激励条款，无正向激励条款时（如总裁直管人员）：
季、年平衡时只核算季、年指标是否达成，如达成则补回月度中负激励金额，如未达成则无需核算平衡补回金额。
（2）责任状既有正向激励又有负向激励条款时（如各单位内部监控的各层级人员）：
平衡原则：完成季、年度目标时进行平衡，如未完成季、年目标则无需平衡。
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（3）按点值核算的指标：无需平衡，如设置限制条款的除外（如销售收入激励条款中设置当月计划完成率低于90%此项工资不兑现等）。
各级责任状的年度考核及结果兑现需在下一年度1月31日前结束，并交于工资审核单位兑现年薪（或依据年底责任单位下发通知要求时间为准）。
10 考核标准
在检查中按以下考核标准执行：
（1）未按以上要求签订和开展责任状管理各环节工作的，负激励1000元；闸口检查时如发现问题则依据《蒙牛集团人力资源考核制度》要求力度执行。
（2）以上凡有具体时间要求者（如责任状签订时间等），每比要求时间晚一天负激励50元，300元封顶。
（3）关于责任状运行过程中需提供材料的报送，执行集团公司《关于材料报送的相关规定》。
以上考核均针对单位第一负责人进行。
附件：1.责任状模板 2.责任状兑现模版
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附件1：
**单位（部门）**岗位责任状目标考核一览表
编号：Q/MN-JT/JL9.8.1-3-2011-0
序号 1 绩效指标（工作项目） 权重 计划完成目标 收入条款设置 (量化目标) 激励条款设置（元） 考核周期 见证性材料/闸口部门 2 专项工作 3 特殊奖 罚 4 闸口工作
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附件2：
**单位（部门）**岗位责任状兑现一览表
编号：Q/MN-JT/JL9.8.1-4-2011-0
序号 绩效项目 权重 收入条款设置（点、元/月） 应兑点数（或金额） 实兑点数（或金额） 考核描述 索赔金额（元） 索酬金额（元） 合计考核金额（元） 1 同责任状中绩效项目 同责任状中权重占比 完成情况与收入条款设置情况一一对应。 严格依据索赔条款责任状中设置总点数同责任状中收1、完成结果×收入条款进行考核，并对考核（或确定的全年薪酬）入条款设置。 设置点数（或元）； 情况进行简要的描×此项工作的权重÷12 2、月平均兑现：同收入述。 条款设置点数（或元）。 依据考核描述体现负激励金额 依据考核描述体现正激励金额 正、负考核金额合计 合计 — —— —— 本月实兑收入（点或元） 全月薪资收入情况 本月实发工资（元） 实兑点数（元）×月薪发放比例 本月应兑现考核（元） 指每个绩效项目正、负激励金额之和经封顶后应该兑现的考核金额 （本月实兑收入×点值+当月应兑现考核金额）×预留年薪比例 (本月实兑收入×点值+当月应兑现考核金额)×月薪发放比例 本月年薪预留兑现收入（点或元） 制表人/日期： 审核人/日期：
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二、蒙牛集团各级人员考核管理制度
编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011-（2）-0
1 目的
为规范各级人员激励管理要求，促使考核管理更趋于合理化、规范化、标准化，特制订本制度。
2 适用范围
适用于集团各本部、中心、室的考核工作。
3 文件换版说明
本制度对编号为Q/MN-JT/GL4.2.1-8-2010-1，《集团公司各级人员考核管理制度》中的奖罚比例核算方法、范围及试用期人员相关规定进行修订，同时增加了对一票否决的定义及相关条款。自本制度下发之日起，原制度废止。
4 术语定义
一票否决：指责任人在工作中出现重大失误、利用职务之便谋取私利、给公司带来重大负面影响或损失，被查证有行贿、受贿行为的，发现有违反食品法或其它法规的情况时，其上级领导对责任人做降级或撤职处理的称为一票否决。
5 工作标准
5.1考核权限设定及使用
考核权限用于具有管理关系的上下级之间，并且是在无制度约束的前提下执行，如有制度规定，则优先执行制度。
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各级人员考核权限设置：
级 别 副总裁 助理总裁 本部总经理 中心主任 业务系统部长 单项单次 负激励（元） ≤20000 ≤10000 ≤5000 ≤3000 单项单次正激励（元） 有量化结果 ≤12000 ≤6000 ≤3000 ≤1500 无量化结果 ≤5000 ≤3000 ≤1500 ≤800 ≤400 ≤200 单项单次总体激励金额（元） ≤100000 ≤50000 ≤20000 ≤10000 ≤5000 ≤2000 ≤1000 ≤800 职能单位部长 主管以下级人员 ≤500 ≤400 备 注：以上级别划分按人力资源管理中心的级别序列 表1：各级人员激励权限表
上述考核权限，单项单次金额指针对一件事情发生后累计奖罚金额。 对于使用管理权限进行考核时必须严格执行限额要求，不允许超权限考核。如出现未按要求操作，超出部分由使用管理权限考核的责任人进行承担，针对重大事件的处理仅总裁有特殊权限。
有制度和责任状规定的项目不得使用管理权限进行考核。
责任状中规定的激励条款和其他闸口制度相关规定冲突时，以责任状考核为准，无相关规定的执行考核权限，但不允许出现重复考核现象。
5.2考核连带和封顶
对于直接考核到系统第一负责人的考核必须依据职责分工向下分解，各系统可根据各职级薪资比例确定连带比例及实施原则。
各单位在执行考核时,单次考核不允许超出被考核人员标准工资的50%（不含执行责任状人员考核）,如整体考核金额过多而无法兑现时，以该岗位最低档工资进行发放，剩余部分不再进行兑现。
原则上凡考核到责任人的项目，其考核则不再向上连带。但确因监管不到位，造成影响较大的，可视情况进行处理，但连带比例不允许超出
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100%。
转正员工考核兑现封顶工资为最低档工资，不允许出现跨月兑现或兑现在年薪中的现象。
5.3 奖罚平衡控制
各系统及下属事业部中心主任（含副）及以上、部长（含副）、主管、行政（含主办）、一般人员五个层级的工资发放比例（月应发工资/月标准工资）每半年控制在85-105%范围内，如半年未控制到位则对单位第一负责人进行通报考核，如全年控制在标准范围内，将剔除上半年考核结果。每月人力中心根据各单位工资发放情况进行审核，审核过程中超出如下比例的相关人员的工资，绩效考核部对其相应的岗位进行调查分析并出具相关指导意见。具体标准如下：
工资标准 10万以下 10-20万元 20-30万元 30万以上 发放比例标准 高于160%，低于40% 高于150%低于50% 高于140%低于60% 高于130%低于70% 表2：各级人员工资控制比例
应发工资剔除范围：在工资中兑现的奖罚金额中，除集团级评审合理化建议、工作创新、质量评比及集团组织活动的奖罚金额（如集团组织的评奖活动等）、三工转换结果、年终效益奖励金额可以剔除外，其它金额必须体现。同时剔除工龄工资、学历工资、车补及公司指定造发的各项福利。
注：
（1）上述应发工资中不包括单位第一负责人的奖罚金额；
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（2）各单位年度特殊奖励及季、年度各类奖励方案中的奖励金额需计入奖罚平衡中控制，如申请不进入奖罚平衡的项目或单次奖励总额超过10万元的奖励方案需报人力中心备案，审批同意后方可执行。
5.4 试用期人员考核兑现
各单位可根据具体情况制订试用期员工的考核制度，但当月最低工资不得低于员工所在地社会保障最低工资标准。
5.5 一票否决
5.5.1 一票否决的类型：
（1）源头管控包括出现不合格原奶二次返厂、出现牛奶来源不明、散收、窜奶、出现供方掺假、到厂检测出三聚氰胺等掺假物质；
（2）过程管控包括随意未按各生产标准执行，如随意调整配方、未按生产工艺流程执行，且给公司带来重大损失的，未按质量标准监控的，导致出现批量性质量事故或市场曝光且给公司造成重大损失的；未按公司采购要求进行采购且给公司带来重在损失的；偷盗公司产品或其它金额达到10000元或以上的；发生安全事故且情节严重的；
（3）终端管控包括如果退货数量较大，造成损失在5000-10000元，且无法挽回的；因接到消费者投诉处理不当导致市场曝光且给公司造成重大不良影响的；
（4）个人行为管控包括任职期间出现贪污、受贿等腐败行为。泄露公司技术、商业机密等。出现赌博、吵架、吸毒等事件，情节恶劣等。
注：以上事宜各系统可按一票否决实施，也可按内部绩效制度实施，但除以上类型，其它所有考核均按绩效管理要求执行，即均按各种绩效工具实施，不得出现不按绩效管理要求执行的情况（不得随意出具对责任人
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设置降级、发保底工资的各类制度或方案，一切考核均归入责任状、工段承包书等绩效工具中，如考核金额过大则按《集团公司责任状运行管理制度》相关条款执行）；同时待改进均按三工转换管理制度中要求执行。
5.5.2 一票否决的处罚
一票否决处罚，各单位应该在其内部绩效制度或相关文件中予以规定。并根据其一票否决影响的重要程度及类型规定其发放保底工资、降级及撤职的处理要求。
说明：发放保底工资属于一票否决的处罚范围，各系统应在其相应的绩效制度中规定什么情况可执行发放保底工资的标准。如果未有制度要求，执行上级人员的奖罚权限，考核力度不能超出本制度表一（各级人员激励权限表）的要求。
5.6其它考核规定
各单位在执行考核过程中，必须要有量化结果或明确的考核原因作为考核依据，不允许以“工作积极、工作表现好、工作突出、积极帮助他人、工作配合好，全月指标控制到位、全月工作好、全月工作无重大失误”等为由进行奖罚，同时奖罚要出具通报。
各部门在执行考核过程中,不允许出现越级考核现象，各系统考核的责任主体按《蒙牛集团考核标准》管理制度执行，系统内部需制定各类事项的考核标准及其责任主体。
6 考核标准
在检查中按以下考核标准执行：
（1）未按考核权限进行考核，视情况负激励500-2000元/项； （2）工资发放比进行全年控制，考核标准为每高于或低于标准范围
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1%，负激励50元，累计1000元封顶；
（3）各类奖励方案未按要求执行审批，对系统负责人负激励1000元/次；
（4）其他不符合本制度要求，负激励200元/项。
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三、蒙牛集团考核标准管理制度
编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011-（3）-0
1 目的
为规范公司管理制度中考核标准的规范性、适宜性，特制订本制度。
2 适用范围
本制度适用蒙牛集团各系统及各中心、室。
3 文件的换版说明
本制度对编号为Q/MN-JT/GL4.2.1-20-2009-0《蒙牛集团考核标准管理制度》进行了修订，增加安全事故管理类考核标准的要求、诚信经营类考核标准的要求及奖励项目设定标准要求。原制度从该制度实施之日起废止。
3 术语和定义
考核标准是指在公司各级管理制度中，针对工作标准中提出的各级管理要求，予以验证和评价结果的激励依据。
4 工作标准
4.1 不同类别考核标准定义要求
根据公司经营管理活动及制度管理框架的要求，将制度考核标准划分为以下几个类别：
4.1.1 质量技术类
质量管理类的考核标准中的责任主体要求兑现到各系统第一负责人，各系统可按其工作性质规定连带要求，具体考核标准明确如下要求：
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（1）质量事故或事件，给公司造成经济损失在5万元以上但未对企业品牌造成严重影响，视情况对相关单位第一负责人负激励5000-10000元；
（2）质量事故或事件，给公司造成经济损失在5万元以上，并且给公司品牌造成严重社会负面影响，视情况扣除其责任单位第一负责人本年度年薪的10-20%；
（3）在产品召回或其他食品安全事故处理过程中，不按相关要求执行或达不到执行效果，视情况，对相关单位第一负责人负激励5000-100000元/次；
（4）如发现恶意不予执行工艺配方、工艺流程或执行错误，依据对产品质量造成的影响程度对相关责任单位第一负责人负激励5000-20000元；
（5）阻碍质量管控及检验人员工作开展的事件，对系统第一负责人负激励2000-5000元/次；
（6）如果出现检查不合格的产品使用或销售的情况，对相关单位第一负责任人负激励5000-50000元/次；
（7）其他质量管理要求，不符合标准要求视情况，对相关单位第一负责人负激励100-3000元/次。
4.1.2 营销管理类
营销管理类的考核标准中的责任主体要求兑现到各系统第一负责人，各系统可按其工作性质规定连带要求，具体考核标准明确如下要求：
（1）营销政策执行发生严重偏差，对于企业品牌造成严重影响，视对企业造成的损失情况，扣除相关责任单位第一负责人本年度年薪的10-20%；
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（2）其他营销管理要求，不符合标准要求，视情况对集团营销中心和（或）系统第一负责人负激励100-3000元/次。
4.1.3 财务管理类
财务管理类的考核标准，考虑到具体管理职能的要求，考核标准明确如下要求：
（1）财务基础会计作业类考核主体，因相关人员工作失误，考核到具体的影响程度分为以下两类：
——未造成相关负面影响，对当事人负激励100－300元/次，相应财务负责人连带负激励100-300元/次。
——对公司或部门造成一定的负面影响或经济损失，视情况对当事人、财务负责人、系统第一负责人负激励100－1000元/次或按损失金额的5-20%进行处罚。
（2）其他财务经营管理类考核主体，因相关人员工作失误，视情况对当事人负激励100－1000元/次，财务负责人连带负激励100-1000元/次。系统第一负责人负激励100-3000元/次。
4.1.4 工程设备类
因工程设计或施工过程各种因素的影响工程质量、工程进度、施工安全及工程造价的,对工程分管负责人按损失金额的5%承担连带责任。
选用的土建施工、设备购买、工艺设计、监理等单位的资质不符合要求，对工程分管负责人负激励1000-3000元/次。
工程证书及证件未办理或未及时办理，视情况对其相关系统第一负责人负激励500-1000元。
其他工程建设管理要求，不符合标准要求视情况，对营运系统第一负责人负激励100-3000元/次。
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4.1.5 安全事故管理类
安全事故管理类的考核责任主体为各系统负责人。
安全预防措施及其要求未按标准要求执行，视情况对其相关系统第一负责人负激励500-2000元。
出现安全事故应按其事故类型明确考核标准，同时考虑给公司造成经济损失类，按其损失金额的1%进行考核。如果出现伤亡事故，视情况对系统第一负责人负激励5000-30000元，或按损失金额的1%进行负激励。
4.1.6 供应管理类
供应管理类的考核标准中的责任主体要求兑现到各中心第一负责人。 在采购实施过程中，不按集中采购的相关要求，对集中采购的物料自行采购，对系统第一负责人负激励500-10000元/次。采购物品质量存在问题，相关责任单位承担采购总金额5-20%的责任。
其他不符合供应管理要求，不符合标准要求视情况，对相关责任单位第一负责人负激励100-3000元/次。
4.1.7 其他经营管理类
企业其他经营管理类的考核标准中的责任主体必须兑现到各系统第一负责人，相关分管领导及责任人的考核要求，按《企业绩效管理制度》的连带责任执行，具体分为以下几类：
（1）经济损失类
给公司造成经济损失或对蒙牛品牌造成负面社会影响，对系统第一负责人按直接经济损失金额的5-10%进行考核。考核金额不超过本年度预留的30%的年薪；
（2）弄虚作假类
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出现弄虚作假事件，对责任单位第一负责人负激励1000-50000元/次；
全年内所辖单位或部门出现2次或2次以上的弄虚作假事件，扣除责任单位第一负责人年薪的3-5%。
（3）诚信经营类
企业所有的经营活动不得发生违反相关法律法规、非正当商业竞争、泄露公司秘密、违背公共场所基本的要求，公司工作人员要遵守职业道德，忠于职守，忠于公司，如出现给企业的品牌造成负面影响的行为，经相关系统或单位反馈或调查属实，对各系统负责人负激励5000-50000元；
（4）个人行为类
在企业经营管理活动中，属于企业个人行为类可以在管理制度中只对个人予以处罚，不必对单位负责人进行考核连带，如：现场管理类；
（5）会议类
会议材料准备、会议安排，不满足会议要求，对各单位负责人负激励100-300元/次（项）；
违反会议纪律的人员，考核的责任主体，只考核至责任人本人即可，不必对单位负责人进行考核连带。违反会议纪律对其本人负激励100-500元/次。
验证会议安排具体事宜的考核，可根据实际完成效果，对其单位负责人负激励200-1000元/项。
（6）对内、外宣传类
对内、外宣传类的考核标准中的责任主体要求兑现到各系统第一负责人。
因宣传不当或其他原因给公司造成经济损失或负面影响的，如果能计算出直接经济损失类的可按经济损失类执行。如果计算不出直接经济损失，
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给公司造成负面影响的，视情况扣除相关责任单位第一负责人本年度年薪的10-20%。
（7）配合外部行政监察单位检查类
在行政监察单位检查过程中出现不配合现象，对其单位第一负责人负激励5000元-10000元/次。
在行政监察单位检查过程中出现的不符合，但未对公司造影响，视情况对其责任单位第一负责人负激励500-5000元/次。
在行政监察单位检查过程中出现的不符合，给公司造成经济损失，或对企业品牌造成负面社会影响，扣除相关责任单位第一负责人本年度年薪的10-20%。
（8）材料报送类
材料报送类的考核标准中的责任主体要求兑现到各系统第一负责人。 因相关单位未在规定的时间内报送文件及材料，或报送的材料不满足要求，而未给相关部门及单位造成影响的，对其单位负责人负激励50-100元/次或天。
因相关单位未在规定的时间内报送文件及材料，或报送的材料不满足要求，给相关部门及单位造成影响，视情况对其单位第一负责人负激励200-500元/次（天）。
（9）奖励类
为公司增效、节能、优化流程、创造价值的单位，视情况对其单位第一负责人正激励500元-10万元。
在专项工作开展过程中，相关单位连续半年成绩优异。或各项目综合评比中，成绩较好的单位，视情况对其责任单位第一负责人正激励500-30000元/次。
在设定奖励项目必须是超越工作标准及目标或在完成目标的基础上，
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较前期有所提升可设定奖励项目。满足工作标准，完成上级安排的工作或100%达到工作目标要求，不允许设定奖励项目，且年薪人员奖励标准不能超过该项工作对应薪酬的100%。非年薪人员单项奖励不能超过该岗位工资标准的40%。
各单位设定的特殊激励项目必须给人力中心书面备案，如审核不通过，不予以发放
根据公司策划要求，总裁特殊奖励情况除外。 （10）其他管理类
不执行闸口管理要求或考核结果的，视情况对各单位第一负责人负激励100—5000元/次。
按照闸口的分类标准对不符合的严重程度予以考核。
4.2 考核标准的管理要求
经济损失类、给公司品牌造成负面社会影响类、弄虚作假类不执行单项封顶的要求，但年终累计考核金额不能超过其本人年底预留年薪的金额。
各单位在订立制度过程中考核标准的约束参考本制度执行，以上条款没有涉及到具体的约束，可按《绩效管理制度》中各级人员考核权限设置条款执行。
对各单位二级部门负责人的考核，要求各系统对各系统相关部门有管理权限的单位，方可对系统二级部门负责人进行考核。具体考核金额可在制度中体现，也可按《绩效管理制度》中连带责任要求执行。
5 考核标准
如果各单位在执行考核过程中出现违背如上标准的情况，视情况对系统负责人负激励200-2000元/次。并要求责任系统在规定的时间内予以补回处理。
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四、蒙牛集团系统配合满意度测评方案
编号：Q/MN-JT/GL9.8-5-2011-（4）-0
1 目的
为了提升各系统自主沟通协调能力，提高工作效率，满足各系统业务需求，人力资源中心每季度组织各系统工作配合满意度测评，旨在通过了解各系统服务需求信息，作为相关系统工作调整及改进的依据，以便更好的提高企业生产经营能力。
2 适用范围
本制度适用于蒙牛集团各系统及中心、室。
3 人力资源中心工作职责
负责满意度测评表的设计和测评工作的开展。 负责对测评结果的出具及整改情况的验证。 负责对测评项目过程及结果相关考核结果的出具。
4 工作标准 4.1 测评范围
营销系统、营运系统、奶源系统、品牌系统、研发系统、质量系统、财务系统、行政系统、公共事务中心需与各系统配合的工作项目。
人力资源中心每季度对所有系统进行测评，并随机抽选测评项目，根据测评项目选择至少4个系统进行测评。
4.2 测评抽样的设计原则
测评问卷选用简单随机抽样和分层抽样的原则设计，每次测评根据被
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测评系统的强对接关系，选择测评系统，在系统内人员的选择按如下比例及原则选择：
（1）中心主任级以上人员按20%的分配比例，发放测评问卷，随机选择人员；
（2）主管及部长级人员按30%比例发放测评问卷。
4.3 测评工作流程
<调研测评流程图>1.8-JT/9.8-2-0人力资源中心被测评部门根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根根No根根根根Yes根根根根 图1：测评流程图
人力资源中心根据所测评系统的工作内容，设计测评问卷，并在测评实施前5个工作日内，下发通知。
人力资源中心测评结束后15个工作日内出具测评报告。
测评报告下发10个工作日内，被测评系统上报具体问题的整改排期，并按上报的排期实施整改。
人力资源中心根据被测评单位的整改排期进行验证，并将验证结果发至相关系统。
4.4 系统间配合满意度指标
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根据系统所辖范围及工作性质确定如下标准：
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 系统及单位名称 营销系统 营运系统 奶源系统 品牌系统 研发系统 质量系统 财务系统 行政系统 公共事务中心 表1：各系统配合满意度标准
满意度（%） 85 85 85 90 90 90 90 90 90 4.5 确定测评维度及标准
系统配合满意程度分为四个层次：
（1）第一层次：总体测评目标为“系统配合满意度”指标。
（2）第二层次：根据系统间工作配合及实施情况，确定系统间配合满意度测评模型，该模型由4个变量组成，即主动提出解决问题意识程度、主动承担问题责任程度、解决问题能力及效果、对该系统解决问题的期望程度，为二级指标。
（3）第三层次：二级指标具体到不同的产品品项或不同的分中心。如常温、低温、冰淇淋、奶酪等，为三级指标。
（4）第四层次：三级指标具体展开为问卷的问题，形成四级指标。 针对二级指标4大要素所体现的细分关注点如下： （1）主动提出解决问题意识程度
——被测评（某）系统是否有渠道或该系统相关人员经常主动与您或您的部门（中心、系统）进行沟通；
——被测评系统能审视自身或某项工作流程及制度执行过程中存在
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问题或被测评系统主动发掘系统内部人员工作配合上存在相关问题，并主动提出解决措施；
——被测评系统经常主动提出相关工作资源支持及保障工作。 （2）主动承担问题责任程度
——被测评系统是否针对具体的问题，主动承担责任，并积极处理； ——被测评系统在处理问题过程中是否存在推卸责任的现象。 （3）对该系统解决问题的期望程度
——被测评系统是否能够主动彻底解决系统对接存在的问题； ——被测评系统是否能从公司整体利益最大化的角度考虑并解决问题。
（4）解决问题的及时性及效果
——被测评系统能否在第一时间解决对接系统提出的问题； ——被测评系统能否从实质上真正解决存在的问题。
5 考核标准
各系统配合满意度比目标低1%，对系统第一负责人负激励100元；比目标高1%，对系统第一负责人正激励200元。
在实施测评过程中出现影响测评工作开展或出现不配合的情况，对责任系统第一负责人负激励300-500元/次。
人力资源中心未按照排期开展相关测评工作，对系统第一负责人负激励100元/项。
出现其它不符合项，每出现一次，对系统第一负责人负激励100元。
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五、蒙牛集团闸口管理制度
编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011-（5）-0
1 目的
为了规范集团公司各闸口单位管理工作,提高闸口工作的效率，保证各项管理工作的有效落实，特制定本制度。
2 适用范围
本制度适用于各系统、中心、室。
3 文件换版说明
本制度对编号为：Q/MN-JT/GL4.2.2-1-2010-0的文件《集团公司闸口管理制度》的闸口单位辅导培训及检查要求做了修改，该制度实施之日起，原制度废止。
4 术语和定义
闸口：对集团各系统的某项职能发挥具有管理与监督职责的系统或单位。
现有集团闸口系统为质量系统、品牌系统、财务系统、行政系统及党群办公室四个闸口系统所辖的十一个闸口单位，具体名称及要求见下表：
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序号 1 闸口名称 质量闸口 技术闸口（包括技术文件、计量、标签、法规等） 闸口系统/中心 质量系统 闸口单位辅导培训及检查要求 1、基地检查为日常检查，外事业部全年不少于4次； 2、每季度为营运系统提出辅导及改进计划至少一次或一个专题，并将改进结果报人力中心绩效管理部。 1、基地检查为日常检查，外事业部全年不少于4次； 2、每季度为营运系统提出辅导及改进计划至少一次或一个专题，并将改进结果报人力中心绩效管理部。 2 质量系统 质量系统 行政系统巡检中心 行政系统巡检中心 质量、食品安全、环境 1、按审核计划实施检查； 2、每季度为相关系统提出辅导及改进计划至少一次或一个专题，并将改进结果报人力中心绩效管理部。 职业健康及安全闸口 3 体系闸口 1、基地检查为日常检查，外事业部全年不少于4次，且联合安全监管单位对我公司至少检查一次，通过汇总结果，补充及完善安全管控措施。 2、全年为相关系统提出辅导及改进计划至少四次或四个专题，并将改进结果报人力中心绩效管理部。 环境保护体系及环保闸口 1、基地检查及外事业部全年均不少于2次； 2、每季度为相关系统提出辅导及改进计划至少一次或一个专题，并将改进结果报人力中心绩效管理部。 4 财务闸口 财务系统 5 品牌闸口 人力资源（人力资源、OEC） 档案闸口 品牌管理系统 6 人力中心 7 总裁办 8 9 10 信息闸口 综合治理闸口 计划生育闸口 信息中心 行政服务中心 工会办公室 1、按审核计划实施检查； 2、每季度为相关系统提出辅导及改进计划至少一次或一个专题，并将改进结果报人力中心绩效管理部。 1、基地检查及外事业部全年均不少于2次； 2、每季度为相关系统提出辅导及改进计划至少一次或一个专题，并将改进结果报人力中心绩效管理部。 1、基地检查、外事业部及分公司全年均不少于2次； 2、每季度为相关系统提出辅导及改进计划至少一次或一个专题，并将改进结果报人力中心绩效管理部。 1、基地检查及外事业部全年均不少于2次； 2、档案闸口每季度为相关系统提出辅导及改进计划至少一次或一个专题，并将改进结果报人力中心绩效管理部。 1、基地检查及外事业部全年均不少于2次； 2、档案闸口每季度为相关系统提出辅导及改进计划至少一次或一个专题，并将改进结果报人力中心绩效管理部。 基地每月进行日常检查 基地每年不少于2次的检查 34
11 精神文明闸口 党群办公室 基地每年不少于2次的检查 说明： 1、设备闸口、环境保护闸口为系统二级闸口单位； 2、季度改进计划或专题改进方案于当季末月25日前提交人力中心绩效管理部，人力中心绩效管理部跟进各闸口部门对各系统的辅导及专题改进计划的实施情况，并定期通报闸口改进方案的实施结果。
4 工作标准
4.1 制订闸口制度的要求
集团闸口单位应对所负责的闸口工作重点进行梳理，并根据梳理结果和工作开展情况制定闸口管理制度。闸口制度应包括闸口工作标准、闸口检查细则、闸口考核标准等内容。
各闸口单位所制订的闸口制度必须下发各执行单位征集意见，时间不少于3个工作日。闸口单位应根据各单位的反馈意见修改后，并将文件交人力中心绩效管理部审核。
人力中心作为闸口的管控部门对集团各闸口制度进行审核，闸口单位应根据人力中心的审核意见，符合集团总体制度要求后方可签发执行。
各闸口系统每年12月31日前对闸口制度进行评审、编制和修订并在人力中心绩效管理部予以备案。
4.2 闸口培训的要求
各闸口单位每年至少组织一次集团范围内的培训, 培训覆盖闸口管理所有内容。外事业部可以通过视频参加培训。
各系统、中心、室及下属部门提出的闸口培训需求，各闸口单位应在10个工作日内给予回复，一个月内应为需求部门提供相关的培训和指导。
各系统二级闸口单位（计划生育和精神文明闸口除外）必须对所属事业部进行培训，制度订立后应及时组织一次系统范围内的集中培训。对基
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地以外的事业部单独实地指导培训不得少于四次。
闸口培训应保证培训效果，培训满意度不得低于80%。
4.3 闸口工作检查的要求 4.3.1检查频次
各闸口单位每年应对基地和外事业部进行检查和指导，检查频次要求各闸口单位于2010年12月31日前上报人力中心绩效管理部，保证对基地各单位的检查不少于2次，事业部的检查不少于2次。人力中心组织并监控各闸口单位的检查情况。
各系统二级闸口单位（计划生育、精神文明和综合治理闸口除外）按照每年需对所管辖事业部不少于30%的单位进行检查。
4.3.2检查准备
各闸口单位在检查时，应提前5个工作日内将检查排期发给被检查单位，相关单位在3个工作日内反馈意见（安全闸口除外）。
集团各闸口单位在发出对系统下属事业部的检查通知后,其系统不得对即将接受检查的事业部进行预检查。
4.3.3 实施检查
各闸口单位在检查时对所管控的工作列出明细，每年应对所有内容检查一遍。
各闸口单位的检查标准应为其闸口制度和被检查部门的制度等规范性文件。
各闸口单位在检查过程中可采用调研访谈、检查过程记录和见证性材料等检查方式。
各闸口单位在检查时应制作检查记录，同时检查记录应为被检查人员
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确认，检查记录应保留一年以上，以备查。
4.3.4 出具考核结果
各闸口检查考核结果必须有制度依据，对于没有制度依据或标准要求，但与实际工作标准存在差异的内容，闸口单位第一次检查时提出建议整改，不做考核。
闸口检查完后，被检查部门及时对建议项整改，闸口单位下一次检查验证时如发现未整改或整改未达到要求的情况，应对被检查部门进行考核。
各闸口单位需按下表时间将考核结果报送人力中心，每延期或报送不准确的按相关制度进行考核处理。
序号 1 2 3 部门名称 质量闸口 财务闸口 其它闸口 出具时间 每月10日 每月13日 检查结束后的15个工作日 考核内容 对各生产经营单位质量检查考核结果 对各生产经营单位费用管理考核结果 各闸口按各自检查标准要求对各单位实施检查的考核结果 表2：考核结果报送时间
闸口检查和考核结果必须经责任单位进行反馈，各单位反馈时间不得少于2个工作日。闸口单位出具的考核结果需符合《蒙牛集团考核标准管理制度》的要求。
各闸口单位将已确定的检查结果和检查报告在规定时间内发给人力中心，人力中心在检查结束后的次月10日前出具各闸口单位考核结果汇总。
4.3.5 检查结果验证
闸口检查结果出具后，各闸口单位针对不符合项应对各被检查部门进行整改验证，督促各责任部门持续改进。
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5 考核标准
未按照集团要求修订闸口管理制度，或闸口制度不完善，操作性不强，视情况负激励200-500元/次；
未按本制度要求开展培训和检查工作，每缺少一次或少检查一个单位，负激励500元；
闸口单位每季度未出具改进计划或专题改进需求负激励相关闸口500元/次，出具的改进计划未实施负激励300元/次。
闸口检查考核结果未经被检查单位进行反馈或反馈时间少于2个工作日，负激励300元/次。
未按本制度要求出具闸口检查报告，负激励200元/次；
在闸口检查过程中出现被检查部门的反馈（经证实属实），闸口检查结果不准确，将视情况负激励300-500元/次。
闸口单位在检查过程中提出的整改要求（包括初次检查未有制度要求，提出需规范的内容），在验证过程中责任单位未按要求整改，视情况对责任部门或被检查部门负激励200-300元/次。
其它不符合本制度要求的情况，负激励200元/次（项）。
以上考核针对各相关系统第一负责人进行，各系统应根据业务开展情况分解到具体的责任人。
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六、蒙牛集团年度绩效档案管理制度
编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011-（6）-0
1 目的
为了规范和完善集团公司各单位绩效评价体系，使全员全年的绩效在年终进行全面体现,同时为使各单位在制定薪酬方面有据可依，激励员工工作积极性，特制订本制度。
2 适用范围
本制度适用于集团各单位所有人员（除高管外）。
3 文件换版说明
将编号: Q/MN-JT/GL4.2.1-10-2010-0《绩效档案管理制度》与《蒙牛集团年度绩效档案管理制度》进行整合，新制度执行之日起，原制度废止。
4 年度绩效评比总体要求 4.1评比周期
评比周期为一个自然年度，即从本年度1月1日到12月31日。
4.2 评价依据
各单位对全员的测评主要依靠《年度综合评价表》，主要测评内容有：年度三工、本岗位工龄、工作创新及合理化建议、集团级个人表彰称号、理论和实操考试、年度工作业绩表现、集团组织的技能及学习考试。
（1）行政、服务、管理、技术和营运类人员测评内容：年度三工转换结果、本岗位工龄、工作创新及合理化建议、集团级个人表彰称号、年度工作业绩表现、集团组织的技能及学习考试；
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（2）生产操作类人员测评内容：年度三工转换结果、本岗位工龄、工作创新及合理化建议、集团级个人表彰称号、理论和实操考试；
（3）销售类人员测评内容：年度三工、本岗位工龄、工作创新及合理化建议、集团级个人表彰称号、年度工作业绩表现。
每年1月10日前各单位根据员工的《年度综合评价表》得分进行排序，出现评分并列同时影响年度激励的情况，必须进行复评，在复评时依据民意测评结果分开差距。
5 工作标准 5.1 年度三工成绩
年度三工成绩是所有员工年度综合评价的主要方面，各单位应根据以下内容确定每位员工月度（季度和半年）三工转换结果：
（1）集团总部根据台帐评价和工作表现评价得分； （2）各本部可采用员工内部综合评比得分； （3）其它体现业绩评价制度。
年度三工转换结果成绩是根据员工前一年中各月（季度和半年度）的三工等级转换成相应累计分数相加，具体如下：
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年度三工转换结果成绩（总分48分） 三工 频度 月 季 半年 优秀 4 12 24 合格 3 10 20 待改进 1 8 16 生产操作类、销售类员工（总分30分） 三工 频度 月 季 半年 优秀 2.5 7.5 15 合格 2 6 12 待改进 1 4 10 备注：a.年度业绩排名=各月三工得分累计之和，如销售类一名员工在2009年的各月三工转换等级为：有3个月是优秀，7个月合格，2个月待改进。则按以上标准，该员工的年度业绩成绩=3个月×2.5分+7个月×2分+2个月×1分=22.5分；b.由于国家法定休假（或相关法律要求的休假）导致出现当月无三工成绩，按合格2分计算。c.企业内部的探亲假和团圆假等假期按2分计算。d. 类似冰淇淋本部员工由于生产任务导致的休假按1.5分计算。e.转岗试用期员工月度三工按1.5分计算。d. 除以上其它原因的休假，而导致出现当月无三工成绩，按0分计算。
5.2 理论和实操考试（生产操作类人员）
理论和实操考试是各单位对生产操作类员工的年度综合评价依据，每年1月前应组织一次理论和实操的考试，理论和实操考试各20分，总共40分。
5.3 年度工作业绩表现（行政、服务、管理、技术、营运类、销售类员工）
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行政、服务、管理、技术和营运类员工：年度工作业绩表现是直接上级对该员工年度主项工作综合评价结果，总分为22分，在每年12月份前可自行确定评价方案或按以下方案对该类员工进行年度评价。
（1）全年工作超目标完成:20-22分； （2）全年任务完成较好：17-19分； （3）全年任务基本完成表现合格：14-16分； （4）全年任务大部分（85%以上）完成：9-13分； （5）全年任务部分（30%以上）未完成,表现不合格：0-8分。
销售类员工：年度工作业绩表现是各单位对销售类员工年度综合评价依据，总分为50分，各单位销售部门应将年度的销量等经营性指标分解到销售人员，并制订相关的评价方案，在每年12月份前按各单位评价方案对销售人员进行年度考评工作。
5.4 本岗位工龄（指一直从事同一岗位或同类岗位的工龄）
本岗位工龄总分为5分，评分标准为：工龄≤5年1分，5年以上，每多1年加1分，5分封顶。
5.5 本岗位工作创新及合理化建议
针对本岗位所提的工作创新及合理化建议总分为10分,评分标准: （1）工作创新每被集团采纳1次加5分,每被所属本部、中心、室采纳1次加2分；
（2）合理化建议每被集团采纳1次加2分,每被所属本部、中心、室采纳1次加1分。
5.6 集团级个人表彰称号
针对全年表现，被集团评为劳模、标杆经理、星级员工等集团级个人表彰称号，此项总分为5分，如年底被集团评为以上称号1次及多次，
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可得5分。
5.7 集团组织的技能及学习考试（行政、服务、管理、技术、营运类）
此项总分10分，各级别人员参加集团组织的大学习、技术大比武等学习活动，被集团通报表扬的加2分/次，如考试未通过者扣2分/次，10分封顶。
5.8 违反本岗位工作要求的考核办法
因未按照本岗位工作要求开展工作，造成的明知故犯、恶意弄虚作假的现象，对本单位或集团造成重大影响，每发生1次扣10分。
6 年度评价等级
员工的年度综合评价等级共分为五个级别，具体如下：
（1）卓越（OUTSTANDING）：最高级工作表现，员工工作表现一贯地优越，超出领导期望，能在工作中预计各种情况的发生，积极调整工作手段和方法，并有效地保持获得赞扬的工作表现。该员工是蒙牛公司中始终最有成就和最重要的贡献者；
（2）优秀（EXCELLENT）：有重大贡献，员工工作表现经常超出其工作目标所期望的要求，对目标能有效地做出反应，并根据情况予以调整，是该部门中强有力的贡献者；
（3）良好（GOOD）：可靠的贡献者，员工工作表现符合工作要求及期望，能圆满完成任务，对目标能有效地反应，是团队中做出稳定贡献的成员；
（4）合格（ELIGIBILITY）：工作表现基本达到工作的要求和期望者，能完成任务和实现目标；
（5）待改进（NEEDS IMPROVEMENT）：工作表现不能被接受，
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该员工不能达到工作的要求，与目标有一定的差距。
6.1 年度绩效等级分布
部门、处和室第一负责任人根据业务系统和分管领导的范围进行评价，部门其他人员按所在部门、处和室范围内评价,其他人员的评价范围由各单位自行确定。
年度综合评价各等级人控制方法如下：
（1）评价人数在10人以上，评价等级比例为：卓越5%、优秀10%、良好30%、合格45%、待改进10%，小数位四舍五入；
（2）评价人数在7-9人，评价等级比例为：卓越1人、优秀1人、良好2人、合格2-4人、待改进1人；
（3）评价人数为6人，评价等级的确定方法：优秀1人、良好1人、合格3人、待改进1人；对于卓越人选两年评选一次每次1人，相应其他人数为:优秀1人，良好1人、合格2人、待改进1人；
（4）评价人数为5人，评价等级的确定方法：优秀1人、良好1人、合格2人、待改进1人；对于卓越人选两年评选一次每次1人，相应其他人数为:优秀1人、合格2人、待改进1人；
（5）评价人数为4人，评价等级的确定方法：优秀1人、良好1人、合格2人;对于卓越和待改进人选两年评选一次每次各1人，相应其他人数为:优秀1人、合格1人；
（6）评价人数为3人，评价等级的确定方法：良好1人、合格2人；对于优秀两年评选一次，每次各1人,其他人选为良好1人、合格1人；
（7）评价人数为2人，评价等级的确定方法：良好1人、合格1人；对于优秀人选两年评选一次，每次1人,其他人选为:合格1人；
（8）评价人数为1人，等级的确定方法：合格1人，每两年可评一次优秀。
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以下情况不参与部门年度综合评价： （1）新入职不满一年的员工；
（2）实习生和专业顾问等与蒙牛无正式劳动合同的非在册和编制外人员；
（3）截止年底最后一天已离职人员。
除以上情况外，其他不参与年度综合评价的人员必须经各单位第一负责人同意后，报总裁办或各本部绩效管理部门批准后方可实施。
7 年度绩效档案总体要求 7.1绩效档案内容
（1）部长级以上人员：责任状（签订版及修订版）、年度综合评价表、月度责任状兑现一览表和年度激励等绩效管理文件；
（2）部长级以下人员：年度综合评价表。
7.2各级人员绩效档案管理要求
7.2.1部长级以上人员的绩效档案管理要求
部长级以上人员的绩效档案按人员进行汇总，按不同的记录类型进行分类，即按年度—人员—绩效档案分类进行存档。绩效档案包括：封面、目录、个人绩效档案。
部长级以上人员绩效档案在整理过程中材料必须齐全完整。 绩效档案整理必须层次分明，形成一定的规律。
绩效档案存档周期应按月进行，存档时应建立目录，清楚地将所存档材料内容名称记录下来。
7.2.2部长级以下人员的绩效档案管理要求
部长级以下人员的绩效档案以人员为单位，年终每人均形成一份《年
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度综合评价表》。
7.2.3 离职人员的绩效档案管理要求
各部门对离职人员的绩效档案保存一年后方可进行销毁。
以上不包括责任状、重要事件及事故的考核通报，以及高管人员的绩效档案。
7.3绩效档案整理
绩效档案中已破损的文件应予修整。
绩效档案整理以体现个人绩效情况的记录为主，必须准确地反映该年度职责履行情况及历年事件业绩。
每年的3月15日前将上年度形成的绩效档案按年度整理存档，并入该员工的人事档案中。
绩效档案记录填写要求应符合集团档案管理制度。 绩效档案可以电子版形式建立，也可以纸版形式建立。
7.4绩效档案的销毁
绩效档案的销毁过程执行《档案管理制度》。各单位对超出保存期的离职人员绩效档案每年6月份进行统一销毁前的绩效档案鉴定。鉴定后对没有保存价值或保管期限已满失去保存价值需要销毁的档案进行销毁。对已批准销毁的档案，继续保存三个月验证确无利用价值，方可销毁。绩效档案销毁时，必须由二人以上监销，监销人员要在销毁清册上签名，并注明销毁的方式、时间。绩效档案销毁清册保管期限一般为五年。
8 考核标准
（1）未按本制度要求开展员工年底绩效的评定，负激励300元/次； （2）被检查部门未按规定开展绩效档案管理工作，负激励300元/
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次；
（3）被检查部门绩效档案不完整或遗失，负激励100元/次； （4）部长级以上人员未制订绩效档案存档目录，负激励50元/项； （5）绩效档案未按规定保存，负激励50元/项； （6）其他不符合本制度的情况，负激励100元/项。
附件：年度综合评价表
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附件：
年度综合评价表(行政、服务、管理、技术和营运类人员)
编号：Q/MN-JT/JL9.8.1-16-2009-0
序号 姓名 职务 级别 年度三工成绩 (48分) 年度工作业绩表现得分 （22分） 集团组织本岗位工作本岗 的技能及创新及合理工龄 学习考试化建议 (5分) （10分） (10分) 集团级个人表彰称号 (5分) 其他 扣分项 总分 满分100分
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年度综合评价表(生产操作类人员)
编号：Q/MN-JT/JL9.8.1-16-2009-1
序号 姓名 职务 级别 年度三工成绩 (30分) 理论和实操考试 （40分） 集团组织的技能及学习考试（10分） 本岗 工龄 (5分) 本岗位工作创新及合理化建议 (10分) 集团级个人表彰称号 (5分) 其他 扣分项 总分 满分100分 49
年度综合评价表(销售类人员)
编号：Q/MN-JT/JL9.8.1-16-2009-2
序号 姓名 职务 级别 年度三工成绩 (30分) 年度工作业绩表现得分 （50分） 本岗 工龄 (5分) 本岗位工作创新及合理化建议 (10分) 集团级个人表彰称号 (5分) 其他 扣分项 总分 满分100分 50
七、蒙牛集团台帐运行管理制度
编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011-（7）-0
1 目的
为了使员工有计划、有目的地高效完成每月的各项工作，养成“日事日毕，日事日高”的工作习惯，为员工绩效管理输入信息，特制定本制度。
2 适用范围
集团各单位一般行政以上级人员的台帐管理。
3 文件换版说明
本制度对编号为Q/MN-JT/GL4.2.1-5-2009-1《台帐运行管理制度》主要内容进行修订，本制度实施之日起，原制度废止。
4 台帐运行标准
4.1 集团总部台帐运行方式
集团各中心、室人员（不包括总裁直管人员）的台帐主要包括两部分，即台帐完成情况评价及工作表现评分。月度台帐模板具体见附件1，工作表现评价表具体见附件2。
集团各部门台帐和工作表现模板可根据直接上级要求进行选择电子版和纸版两种形式。对于工作表现评价表的内容，各单位可根据实际管理需要进行调整，但权重保持不变。
4.1.1台帐计划
工作计划的内容主要来源于本岗位职责、部门责任状、部门年度工作规划、部门月度工作计划、上级交办工作及客户方的需求。建议月度主要
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工作任务不超过6项。
权重需根据工作的重要程度制订，所有工作权重之和为100%，临时性工作根据实际情况来确定,所占权重为15%以内。
台帐中的工作开展应综合考虑该项工作需要达到的数量、质量、成本、时间、客户（上级）评价五个维度，关键维度不得漏项。
直接上级对责任人所制订的台帐进行审核，主要审核内容为工作计划和权重等内容。直接上级对责任人台帐计划提出修改意见，并返回给责任人进行修改。
集团各单位人员在计划执行过程中，若出现权重超过30%的工作发生变更，责任人需在当月的20日前向上级提交调整后的台帐计划。上级需要对调整后的计划重新确认。台帐计划调整的客观原因应为不可预见、不可抗力和不可控制的因素导致工作计划不能按时完成，需要延后或取消。
月度台帐计划时间应按各单位具体时间要求，但最晚不应晚于每月10日。
4.1.2月度台帐完成和评价
责任人根据工作实际情况填写台帐完成情况，工作完成情况应体现时间、数量、质量、上级或顾客要求，临时性工作的完成情况也应详细填写。台帐中未完成的工作需说明原因和工作已开展的进度。
责任人和上级对台帐完成情况进行自评和评价打分，评分参考标准为： （1）总体评分标准：120分，创造性地、完全超乎预期地达成目标；110分，明显超越目标；100分，完成工作达成目标；90分，基本达成目标，但有所不足；80分，与目标存在明显差距；0分，未进行此项工作；
（2）时间评分标准：一般性工作每晚一天扣1分；重要性工作每晚一天扣2分；
（3）质量评分标准：一般性工作质量问题扣1分；重要性质量问题扣2—5分；
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（4）数量评分标准：每少完成一项（件），扣5-10分；
（5）投诉性评分标准：一般性投诉扣2-4分/次；重要性投诉扣5-10分/次；
（6）上级和客户满意度评分标准：一般不满意扣3-5分/次；非常不满意扣5-10分/次。
上级评价为110分以上或90分以下评分的应作必要的说明。台帐完成情况上交时间按各单位的具体要求，但最晚不应晚于下月5日。
4.1.3工作表现评价
直接上级对责任人本月工作表现评价打分，评分标准主要包括严格认真、主动高效、客户服务意识、团队协作、学习能力和创新精神六个维度，每个评价维度为5分，总分为30分，具体见《工作表现评价表》（附件2）。各单位也可根据自身情况，制订行为表现上的评价内容，但评价权重不少于20%。
工作表现评价周期可选择半年、季度和月度。
上级在工作表现评价过程中，如果单项工作表现被评为1分和5分的项目，应说明情况，并列举主要评分依据。
4.1.4综合台帐评价得分的使用
综合台帐评价得分包括台帐评价得分和工作表现评价得分，计算公式如下：
三工转换得分=月度台帐得分*80% +工作表现得分*20%。 集团各单位可采用两种方式作为三工转换的依据：
（1）可采用综合台帐评价结果作为三工转换依据，台帐评价权重为80%，工作表现评价得分为20%；
（2）可采用内部业绩评比方案，如技术中心和营销中心的部分层级人员如有内部业绩评比方案和制度，三工转换可采用评比结果。
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4.2 各本部月度台帐运行方式
各本部人员可采用月度台帐、责任状兑现表和月度例会材料三种形式，但选择以上任何一种形式必须具有连续性，原则上应使用一年以上，如在一年以内变换方式，应向各本部台帐管理部门申请，同意后方可执行。
4.2.1责任状兑现表
各本部可采用责任状兑现表体现月度工作计划和完成情况。运行方式具体要求如下：
（1）责任状月度兑现表应添加完成情况和上级评价；
（2）责任状月度兑现表应考虑设制一定的“上级临时性工作安排”的权重；
（3）直接上级根据完成情况对责任状完成情况和完成效果进行综合评价打分。评分标准可根据“4.1.2月度台帐完成和评价”中的台帐评分标准执行；
（4）责任状兑现表可采用电子版和纸版两种形式，直接上级对责任人责任状兑现表打分和评价。
4.2.2 月度例会材料
各本部可采用月度例会材料体现月度工作计划和完成情况。运行具体要求如下：
（1）月度例会材料中应包括责任人本月工作计划的完成情况和下月工作计划；
（2）月度例会材料中应设制一定“上级临时性工作安排”的工作权重； （3）直接上级应对月度例会汇报材料进行评价，具体形式见附件3； （4）直接上级对月度例会材料的评价时应对重点工作有评语，并根据工作实际完成情况和效果进行打分，评价要求可根据“4.1.2月度台帐完成和评价”中的台帐评分标准；
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（5）月度例会材料可采用电子版和纸版形式。
4.2.3 评价结果的使用
集团各本部应将台帐评价结果纳入到本部门相关的综合工作评比（或绩效评比）方案中，权重不少于10%。如果本单位无综合工作评比方案，台帐评价结果应作为三工转换主要依据，权重不少于70%。
5 考核标准
在检查中按以下考核标准执行：
（1）各单位内部未建立月度台帐的运行控制程序，负激励300元/次； （2）台帐中工作任务制订不全面，工作计划不具体、不量化，无法衡量其完成情况，负激励100元/次;
（3）各单位对员工没有任何原因未完成台帐工作，未建立具体的管理和约束措施，负激励200元/次；
（4）责任人未填月度台帐计划或完成情况，负激励100元/次； （5）直接上级未按照要求对台帐计划和完成情况进行审核、评分，负激励150元/项；
（6）其他不符合本制度要求的问题，负激励100元/项。
附件：1.蒙牛集团月度台帐模版 2.蒙牛集团工作表现评价表
3.蒙牛集团月度例会材料评价表
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附件1：
XX年XX月台帐
编号：Q/MN-JT/JL9.8.1-5-2010-0
姓名： 部门： 岗位： 填表日期： 月 上级评分 日 月度主要工作项目及目标 1、 2、 3、 4、 5、 直接上级对计划的审核： 直接上级对完成的审核： 权重 完成情况和自评分 月度台帐得分= 1、总体评分标准：120分——创造性地、完全超乎预期地达成目标；110分——明显超越目标；100分——完成工作达成目标；90分——基本达成目标，但有所不足；80分——与目标存在明显差距；0分——未进行此项工作 2、时间评分标准：一般性工作每晚一天扣1分；重要性工作每晚一天扣2分。 评分标准 3、数量评分标准：每少完成一项（件），扣5-10分。 4、质量评分标准：一般性工作质量问题扣1分；重要性质量问题扣2—5分。 5、投诉性评分标准：一般性投诉扣2-4分/次；重要性投诉扣5-10分/次。 6、上级和客户满意度评分标准：一般不满意扣3-5分/次；非常不满意扣5-10分/次。 56
附件2：
蒙牛集团工作表现评价表
编号：Q/MN-JT/JL9.8.1-5-2010-0
责任人 直接上级 指标 严格 认真 （5分） 部门 部门 评分标准 1分—由于不严格认真，导致工作出现疏漏，也无及时补救； 2分—工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任； 3分—按本岗位要求做，未出现工作疏漏； 4分—发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救； 5分—严格认真地履行岗位职责，发现隐患及时采取措施避免问题发生； 1分—被动执行上级安排，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见； 2分—反映工作中的困难和问题，但没有改进建议； 3分—主动调动各方面资源以达成目标； 4分—工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议； 5分—主动寻找工作问题的改进方案，并推进实施，取得良好的成效； 1分—不关心客户需求与感受，对客户提出的需求没有响应； 2分—在上级要求和客户投诉的压力下，为客户解决问题； 3分—积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求； 4分—主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务； 5分—提供的服务超乎客户期望的满意； 1分—不与团队成员沟通完全按照个人设想工作； 2分—沟通设想，但固执己见，不响应其他成员的建议或要求； 3分—能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想； 4分—接收他人有价值的建议，合理与自身工作相结合； 5分—在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标； 1分—多次出现相同的失误； 2分—能够不出现相同的失误，但不能防患于未然； 3分—在工作中学习，能够从失误中吸取教训，并可以做到防患于未然； 4分—学以致辞用，有意识地学习知识技能，并在工作中加以实践； 5分—除岗位的知识外，主动学习其他知识技能，工作能力显著提高。 1分—缺乏对自身及周围环境适应和创新的能力； 2分—能够提出合理化建议，但较少被采用； 3分—经常能对本职工作提出较好的创新思路，并为之改进； 4分—具有一定的创新能力，能对本部门工作提出创新建议，并有效落实； 5分—具有很好的创新能力，对自身和周围环境提出合理、简化、高效、低成本的工作建议，建议易于采纳和推行。 工作表现得分（以上六项得分总和×20%） 岗位 岗位 评价 主动 高效 （5分） 客户 服务 意识 （5分） 团队 协作 （5分） 学习 能力 （5分） 创新 精神 （5分） 57
附件3：
蒙牛集团月度例会材料评价表
编号：Q/MN-JT/JL9.8.1-19-2009-0
责任人签名 指标 主项工作 共项工作 部门 工作评语 岗位 分数 评价人： 日期：
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八、蒙牛集团日清管理制度
编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011-（8）-0
1 目的
通过对日清、周清、旬清等工作的管理，使各级人员对工作目标进行细化和控制，使每一位员工的工作具有计划性，特制定本制度。
2 适用范围
本制度适用于蒙牛集团各本部、中心、室部长级以下员工（不包括部长）的日清管理。
3 文件换版说明
本制度对编号为：Q/MN-JT/GL4.2.1-6-2009-0的文件《日清管理制度》做了全面的修改。该制度实施之日起，原制度废止。
4 工作职责 4.1 总裁办公室职责
负责总体日清管理工作策划和原则制订工作。 对各单位进行日清管理工作的培训指导与监督检查。 负责对各单位日清管理过程中的相关考核。
4.2各单位绩效管理部门职责
负责按照本制度制作本单位日清管理工作规范； 负责对本单位日清工作检查、验证和改进工作； 负责对本单位日清管理过程中的相关考核。
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4.3 各职能部门负责人职责
负责审核下级日清、周清表，对制订不合理、不全面的地方进行调整； 负责对所属员工具体工作提供辅导建议和改进措施。 负责对监督、检查、追踪日清工作项目的落实情况； 负责组织日清管理检查和考核工作。
5 工作标准 5.1 生产操作类员工
基层生产员工应采用3E卡进行日清管理，3E卡内容包括：数量（产量）、质量、物耗、现场、安全、文明生产、劳动纪律等要内容。各单位根据实际情况制定基层生产人员日清卡，日清卡需体现当日工作结果及激励情况，使员工可以自计日薪，按月统计兑现。
各单位所运行的电子日清必须实现员工自计日薪,按月统计薪金的要求。上级必须定期对3E卡完成情况进行审核。3E日清卡模板见附件1。
5.2 一般行政和管理类员工 5.2.1日清运行方法
员工每日、周、旬工作前，需要填写工作计划，工作计划应具体明确。 员工应在工作结束后，填写工作的完成情况。完成情况必须体现具体完成工作的效果，应量化和细化。
直接上级对日、周、旬清中的工作计划和完成情况定期审核，对计划和需改进的方面提出建议和意见，也可增加临时性的工作安排。分管领导可以通过抽查间接下级日清表，纠正下级在管理中的问题。
直接上级对员工在日常工作的改进意见和工作辅导，员工应该积极制订纠偏措施，以改善自身的工作。纠偏可以在日清表上体现，也可以在会
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议上讨论、分析，并提出相应的改进措施。
5.2.2 日清的体现形式
一般行政级和部长级以下员工必须开展日清工作，但形式较为灵活，可根据工作需要选择以下三种形式，具体如下：
——采用统一规定日清模板（附件2），内容主要包括：工作计划项目、工作完成情况和上级审核。各单位可根据自身的工作习惯和工作性质选择日、周、旬清任务一种周期的日清模板。
——采用工作日志形式，在工作日志中应体现工作计划项目和工作完成情况；工作日志的周期可以是日、周、旬，直接上级可以随机对工作日志进行抽查审核。
——采用过程记录，对于日常性工作单一的岗位，如统计员、巡检、营销业务、质检、财务和物流人员等可采用过程记录体现。
各单位如果采用其他形式的日清控制，需报总裁办批准后方可实施。
6 考核标准
在日清工作检查中，按以下考核标准执行： （1）部门内部未开展日清工作，负激励300元/次； （2）日清、周清、旬清表填写不完整，负激励100元/次； （3）日清无上级审核，负激励50元/次；
（4）对工作中的纠偏项，未开展后续的整改工作，负激励100元/次；
（5）其他日清控制不符合本制度的，负激励100元/项。
附件：1.蒙牛集团员工3E日清卡模板 2.蒙牛集团日（周、旬）清卡模板
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附件1：
_____员工3E日清卡
编号:Q/MN-JT/JL9.8.1-6-2009-0
姓名： 班组 ： 岗位： 填表日期： 日期 工作项目 产量 产量计酬 开箱合格率 包装成功率 质量 库房反馈 市场反馈 …… 质量奖罚 低值易耗品 成本 能源 物耗 …… 成本考核 现场奖罚 劳动纪律 其他奖罚 日应得工资 本人确认 上级确认 1 2 3 4 …… …… 29 30 31 合计
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附件2:
蒙牛集团日（周、旬）清卡
编号:Q/MN-JT/JL9.8.1-7-2009-0
责任人： 部门： 岗位： 日期： 年 月 日—— 年 月 日
工作计划及效果 上级对工作计划的确认： 上级对完成情况的确认： 间接上级对工作的确认： 完成情况及自评
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九、蒙牛集团三工转换管理制度
编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011-（9）-0
1 目的
为了指导各层级员工使用三工转换，确保三工转换工作开展正确有效，特制定本管理制度。
2 适用范围
本制度适用于集团各本部、中心、室三工转换工作。
3 文件换版说明
本制度对编号为Q/MN-JT/GL4.2.1-7-2009-0，《三工转换管理制度》全面进行修订。自本制度下发之日起，原制度废止。
4 工作标准 4.1 评价依据
集团各本部、中心、室和财务投资本部可采用台帐评价和业绩评价方案两种方法：
（1）可采用台帐评价结果进行三工测评，并按三工比例要求确定三工等级，具体见《台帐运行管理制度》。
（2）可采用综合业绩评价方案或制度，综合业绩评价方案中的评比结果应按照正态分布比例确定三工等级。
4.2 转换周期
主任级以上人员按季度进行三工转换，部长级以下人员按月进行三工
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转换。
4.3 评比范围
三工转换评比范围有以下三种方式： （1）以部门为单位总体控制比例；
（2）按部门下设各处、室、组为单位，根据工作性质相近原则控制比例。
（3）按工作性质相同的人员控制比例，如生产处长、生产经理等。
4.4 比例控制
各单位整体三工比例应按照优秀、合格、待改进为 2︰7︰1或1︰8︰1的比例控制人数，小数位进行四舍五入。
各单位选用三工转换比例应保持统一和连续性，原则上一种比例应使用一年以上。由于特殊情况，无法按以下比例控制要求实施，应提前与绩效管理部门请示，批准后方可执行。具体各单位三工控制比例要求如下：
（1） 评比人数＞6人
对于大于6人的单位，三工转换比例按优秀：合格：待改进=2︰7︰1或1︰8︰1比例分布。
（2） 3人≤评比人数≤6人 可采用以下任何一种控制方式：
——采用全年符合2︰7︰1或1︰8︰1的比例。
——采用正态分布法，即本部门出具1个优秀，1个待改进，其他为合格人选。
——采用柔软等级法。例如，部门整体绩效为“优秀”时，只规定出“优秀”为1人，不限制“合格”和“待改进”的人数；如果部门整体评价是“合格”，则采用正态分布比例；如果部门整体评价是“待改进”，“优
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秀”的人数为0，“待改进”的人数为1人，其他为合格人数。
（3）评比人数＜3人
单位人数小于3人，不控制三工转换比例，即不强制规定各等级人数，而由其直管领导根据其工作目标业绩的完成情况，直接评价三工结果。
4.5 三工转换审核
各单位第一负责人每月审核本单位的三工转换结果。
各单位应在每月8日前将《三工转换结果报表》（见附件）报绩效管理部门审核，集团为总裁办公室，各本部为相关绩效主管部门。
4.6 激励标准
集团各单位的三工转换激励标准有两种方式： （1）采用三工系数：三工采用不同的系数
等级 三工系数 优秀 1.05 合格 1 待改进 0.95 注：本月月薪=三工系数×月薪总额 表1：各级人员的三工系数
（2）根据业绩评比方案中的激励条款
各单位可根据实际情况自行规定业绩评比方案的激励条款，作为三工转换的奖励标准。评比制度中的奖罚名额和激励额度应符合正态分布情况。
4.7 申诉
责任人对考核工作存有疑义，可以向间接或分管领导提出申诉，间接或分管领导需在2个工作日内给出回复。
对分管领导的回复存有疑义，可向各本部绩效管理部门和总裁办公室提出申诉，各本部绩效管理部门和总裁办公室需在3个工作日内给出回复，
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各部门应按回复严格执行。
5 考核标准
在检查过程中，按以下考核标准执行：
（1）未开展三工转换工作，对责任单位负责人负激励500元。 （2）三工比例不符合要求，负激励300元/次；
（3）未按月（主任级以上人员可按季度）开展三工转换工作，未按时上交三工转换结果，负激励100元/次；
（4）三工转换结果未在次月兑现，负激励100元/次；
（5）不符本制度中的其他标准要求，对其责任单位负激励100元/项。
附件：蒙牛集团三工转换结果报送表
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附件：
年 月三工转换结果报送表
编号: Q/MN-JT/JL9.8.1-8-2009-0
单位名称： 单位总人数： 参与考核人数： 试用期员工人数： 姓名 职务 级别 工作 业绩 各等级人员统计 优秀： 人 占比： % 制表人： 人力资源中心意见： 合格： 人 占比： % 制表时间：年 月 日 待改进： 人 占比： % 第一负责人签字： 工作 表现 考核 总分 三工 等级 备注 68
十、蒙牛集团人力资源管理考核制度
编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011-（10）-0
1 目的
为规范集团人力资源管理工作，保证各系统能够按照集团人力资源各模块专项制度有序运用，同时做好人力闸口指标的有效监控，特制定本制度。
2 适用范围
本制度适用于集团各系统、中心、室及所属事业部。
3 文件换版说明
本制度对编号为：Q/MN-JT/GL9.3-9-2010-0《人力资源考核制度》进行了修订，本制度增加了绩效管理、任职资格、培训管理的管控要求，同时增加了薪酬福利及员工关系监控指标。该制度实施之日起，原制度废止。
4 总体要求
集团人力中心采取季度检查的方式对各单位（包括驻外事业部）进行人力资源工作的指导、监督、考核，并于每季度出具检查报告，报告中体现的各项考核结果均直接考核各系统第一负责人，考核结果统一在工资中兑现。
5 术语和定义
人工成本：指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本范围包括：
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职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、住房公积金费用和其他人工成本等支出。
调薪幅度：指公司全体员工的平均薪酬水平调整的数额。调薪幅度=本年度的平均薪酬水平-上年度的平均薪酬水平。
福利成本占薪酬比例：用于福利项目开支的成本占薪资总额的比例。福利成本占薪资比例=福利项目的开支/薪酬总额×100%
用人计划准确率：实际招聘岗位人数/计划招聘岗位人数×100%。（招聘岗位及招聘人数须同时匹配）
人员成熟度：储备干部培养人员在年内升职人数占总储备干部人数比例。
员工培训费用：指企业为员工学习先进技术和提高文化水平而组织培训而支付的费用（仅报送显性成本）。
人员流动率：人员流动率为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。补充人数除以累计在册人数就是净人力资源流动率。（所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量）补充人数是指补充离职人员所新招的人数。公式是：净流动率=补充人数×100%/累计在册人数。
2011年各系统人员流动率年度目标：全年主管级以上人员流失率控制在3.5%，全员流失率控制在4%，确保不发生因管理随意或人员调整不当造成的公司赔偿事件，人力中心员工关系部进行年度监控。
人员离职率：离职率应指员工离职（辞职、解聘）的数量占“员工”的比率。离职率＝离职人数／累计在册人数×100%
本公司员工工龄占例：指来公司工作连续时间不同工龄的员工人数与员工总数的比率。
系统间配合满意度：人力中心每季度组织的各系统工作配合满意度测评。营销、营运、奶源季度满意度为85%，品牌、研发、质量、财务、
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行政、公共事务中心季度满意度为90%。详见《蒙牛集团系统配合满意度测评方案》，人力中心绩效管理部进行季度监控。
人才培养指标：年度人才培养指标是指从2011年1月1日—12月31日,通过对内部培养或对外招聘到符合公司发展需求的管理层级（主管级以上）以上人才（任职时间不少于6个月）。
各单位人才培养年度目标如下：董事会、集团党工团、财务系统、品牌系统、研发系统分别为1人/年；行政系统3人/年；奶源系统12人/年；质量系统6人/年；营销系统40人/年；营运系统26人/年，人力中心任职资格管理部进行年度监控。
民意测评指标：人力中心组织的年终民意测评总排名情况，人力中心任职资格管理部进行年度监控。
万元工资销售率：指当月销售收入/当月工资，营销系统月度目标为150.28万元/万元，人力中心薪酬福利部进行月度监控。
劳动生产率：指当月产量/当月人数/当月天数，营运系统人均劳动生产率季度目标为0.93吨/人，人力中心薪酬福利部进行季度监控。
人均收奶量：指当月收奶量/当月人数，奶源系统月度目标为123.5吨/人，人力中心薪酬福利部进行月度监控。
万元工资产量：指当月产量/当月工资，营运系统月度目标为109.7吨/万元，人力中心薪酬福利部进行月度监控。
人均利润：指当月利润/当月人数，营销系统月度目标为3.13万元/人，人力中心薪酬福利部进行季度监控。
当月人数：指（当月月初人数+月末人数）/2。
6 工作标准
6.1 招聘管理工作标准
每年1月20日前报本年度人力资源计划，每年7月20日前修订并
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报送年度用人计划；每月20日前报下月用人计划，要求用人计划准确率100%（招聘岗位及招聘人数须同时匹配）。用人部门因非集团性机构调整或其它原因终止招聘的，视为用人计划不准确。
各单位在招聘前，严格按照《招聘管理制度》中招聘项目定单报送的规定，需要人力资源中心招聘的，根据招聘职位级别、人员数量的不同来确认提前五日报送项目定单，待定单报送、审批后（部门负责人签字，项目填写清楚并无遗漏），方可进行招聘。
各单位在使用猎头公司进行招聘之前，需严格按照《招聘管理制度》中猎头招聘权限、猎头招聘岗位范围、猎头招聘的申请与实施流程进行，所有使用猎头公司进行的招聘必须由人力资源中心进行审批后，方可开展招聘工作。
在编制外招聘员工的应按照《人员编制管理制度》程序进行，先申报《人员增补申请单》和职位说明书，并注明增补原因及是否追加工资等项，由第一负责人及部门负责人签字。经人力资源中心审核同意后方可进行招聘。
如各单位在四定外需新增岗位，应按照公司统一格式及各单位相应的职位编号编制职位说明书附人员增补申请单一起报送人力资源中心进行审批。人力资源中心将审批后新增岗位的职位说明书在3日内增补进《职位说明书汇编》内并在OA网上公示。由于部门职责及工作调整造成岗位职责变化而需修改职位说明书的，必须在2日内报送人力资源中心审核并备案，审核后的职位说明书人力资源中心3天内在OA网上公示，所有在OA网上公示的职位说明书各单位应在3日内下载，随时保持职位说明书的完整性和时效性，人力资源中心将不定期抽查。
各系统人力资源部需通过各类渠道（如电视、电台、网络、交流会等）发布招聘信息的必须到人力资源中心员工关系部办理招聘广告审批手续，外事业部需通过各类渠道（如电视、电台、网络、交流会等）发布招聘信
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息的由所在系统人力资源部审批，并报送人力资源中心备案；营销系统配送中心、销售分公司等分支机构发布的招聘启事由系统按集团公司统一的 《招聘管理制度》进行管理，发布的招聘广告必须使用统一的VI设计。
各部门面向集团内部招聘的职位，如需在OA上发布职位空缺公告，须向人力资源中心报送招聘项目定单，并在招聘项目定单上注明OA发布，待定单审批后，由人力资源中心统一发布。
各用人单位进行院校（包括大、中专及各类职业院校）招聘时报送人力资源中心同意并备案后方可进行校园招聘。各系统录用的应届毕业生实习期满的定岗率不得低于80%，一年内的流失率不得高于20%。
各单位需每季度对本单位的招聘成本、招聘人数进行统计并报人力资源中心。
其他按照人力资源中心专项制度执行。
6.2 员工关系工作标准
公司所有员工都应与公司签订正式的劳动合同或劳务合同。劳动合同或劳务合同一式三份，员工应按要求认真、规范填写，内容应填写齐全，不得涂改；不得出现错误项。各系统签订完整的劳动合同或劳务合同及续签合同由各系统人力资源部根据集团劳动合同管理办法进行审核。
被录用员工报到时携带的资料要符合集团公司《蒙牛集团入职管理制度》中所要求的资料，上岗通知单中的报到时间应与劳动合同的入职时间一致。员工上岗后三日内与公司签订劳动合同或劳务合同，员工入职后三日内将员工个人信息录入员工花名册。试用期满前七日内将转正考核表报送人力资源中心进行审核（各系统中心副主任级以上）或备案。
各单位对因工作调动或组织机构变更而需变更劳动合同的，需在五个工作日内办理劳动合同变更手续。
各单位每月月末需更新现有人员的基本信息，将本月新增人员或减少
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人员的基本信息在《人员基本信息表》（花名册）上进行增减操作，维护后的《员工基本信息表》的人数必须与《人员变动情况登记表》上的本月实有人数相符。
确定后的每月5日前上报《人员变动情况登记表》及《人员基本信息表》。每半月（14日、28日）上报《管理人员离职统计表》。
各部门录用内部竞聘员工，必须征得原部门负责人的同意。员工的内部调动须符合集团《蒙牛集团员工内部流动管理规定》。
员工办理待岗符合《集团公司员工待岗制度》，并将待岗手续报人力资源中心备案。
员工辞职符合集团离职相关规定的程序与要求，手续齐全并有部门负责人和本人签字，中心副主任级（含副主任）以上管理人员的辞职由部门第一负责人签字,所属人力资源管理部门审核后,由集团人力资源中心审批。员工办理离职手续当日需为员工开具解除劳动关系证明。
辞退、开除员工符合《员工内部流动管理规定》的情形并根据相关规定及时通知人力资源部门，手续齐全并有本人和部门负责人签字，辞退员工必须报人力资源部门备案。辞退部长级（包括副部长级）以上的员工必须到人力资源中心备案。辞退中心主任级（包括副主任级）以上的员工必须到人力资源中心办理手续。
各单位人员升迁至中心副主任级以上职位须报人力资源中心提交生产经营例会通过后上岗；各系统人员升迁至部长级（包括副部长级）的须报人力资源中心备案；总部各中心、室人员升迁至主办级以上（包括主办级）须报人力资源中心备案。
对员工因工或非因工发生的各类事故以及进行工伤认定申请、劳动能力鉴定等事项，应由各部门根据国家有关规定给予及时解决。发生事故应在48小时内报送人力资源中心以及相关部门，员工工伤、工亡、病事假给予的待遇应符合人力资源管理制度规定及国家的相关制度规定。
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各单位不得对员工有侵权行为，必须符合国家法律的相关规定。各单位严格执行公司劳动工时的规定，不得随意延长员工的工作时间。
员工的奖惩要依据集团各项规定的制度执行并由员工本人签字认可，保存书面记录。奖惩要符合事实，公正公平。
各单位应及时建立员工档案并妥善保管，不得有丢失及内容缺少的情况发生。各人力资源部门的发文及收文必须有记载并留原件存档，发文编制单位要求必须留一份纸样版；收文单位要求留存纸制或电子版并做收文记录。
其他按照人力资源中心专项制度执行。
6.3 薪酬福利工作标准
每季度结束后下月的19日前将本部门上季度《工资发放情况分析表》报人力中心薪酬部，具体格式见2010年10月26日《关于编制2011年人力资源季度报告基础数据的通知》。
各单位全年发放的工资总额不得超过核定的总额，同时各单位不得变相增加工资总额并不得擅自将由于定编人员未到位而结余的工资额用于发放部门奖励。
各单位工资编制应严格依据《蒙牛集团工资管理制度》、《等级工资管理制度》、《工时及考勤制度》等执行，并不得违反相关法律法规，人力资源中心将不定期抽查各单位工资编制情况，包括各种奖励、加班工资、考勤与工资对应情况、生产人员三E日清卡工资与工资表的对应情况等。
对于各系统在工资总额内制定的晋级方案，应报人力中心批准后方可按制度要求进行晋级。
各单位不得擅自调整本部门人员工资标准，部长级以上人员薪资调整需报人力中心审核批准后方可执行，其他人员薪资调整需符合相关工资管理制度，对于批量性薪资调整的（包括按晋级方案晋级的）应报人力中心
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审核批准后方可执行（批量性薪资调整指单次调整人数超过10%以上的）。
根据集团整体调薪政策及原则进行的薪资调整，应按调薪通知要求将整体调薪额度及调薪人员范围、比例等相关信息报人力中心备案。
各中心、室每月10号、各系统每月13日将工资表、审批表交到人力资源中心薪酬部进行审核。各单位工资表内人员应与集团人力资源中心确定的花名册保持一致，不得多造、少造、不造、漏造。
各系统应于每月10日前将上月新上岗的员工《工资通知单》报送到人力资源中心，便于审核工资发放时间及工资标准。
由于工作原因或其他闸口部门的监控而引起的考核，各单位必须在收到考核信息时，按照考核结果兑现在相关责任人的当月工资中。由于发生事件的时间原因，不能兑现在当月工资中的，可延续到下月兑现。
各单位应按人力资源中心规定的时间、格式、占比等要求按时报送本单位下一年度四定、组织机构图及部门职责，并对相关人员级别、工资等变化信息进行分析汇总。
集团实行工资保密制度，所有员工都有义务保守薪资秘密。 所有接触和编制工资的人员一律不得在任何场合谈论与工资有关的事宜，严格按照《蒙牛集团工资管理制度》中薪酬保密标准执行。
各单位必须按《工时及考勤管理制度》规定要求认真考勤，做好相关记录工作；根据不同岗位工作的性质合法申报各类工时，并依法执行。
员工的社会保险严格按照公司有关社会保险的规定执行，具体办理按照当年保险实施办法的规定进行，人力资源中心将不定期进行抽查。
在职人员各项保险费用的报销由各系统保险专管人员负责为员工报销，能够做好前期的票据审核工作并能及时准确解答相关报销的问题。各系统由各系统保险负责人员负责办理，各中心、室的由人力资源中心办理，各单位负责保险的人员必须掌握报销的相关知识。员工报销的费用发放各单位后必须由本人签字后领取，并由保险专员负责解释其报销办法。
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各单位的养老保险本由各所属人力部门负责保管，每年定期填本/卡并进行年检。医疗保险本发放到入保人员个人保存或单位代为保存，每年定期填报个人帐户金额，如已为员工办理医疗卡的，则取消医疗保险本。
各单位保险负责人员应严格按照当年五险一金实施办法每月6日前（总部4日前）报送本部门相关五险一金变更表及变更人员花名册、费用汇总表等,同时于12日前办理完毕对外缴费打款事宜。
商业意外医疗保险投保后，各单位需从投保之日起依据当年投保名册及投保方案与保险公司结算费用，同时每月按期为保险公司提供增减保人员信息表（总部4号前，各系统5-8号前），并于保单到期后一个月内与保险公司进行全年增减保人员费用统一结算。
员工的四金由各系统依相关制度规定自行审核发放，应于每月月底前审核完毕并发放到所享受员工个人，且由本人签字领取，不得代签，人力资源中心将不定期抽查其发放情况。
各单位应按照集团发放的《蒙牛集团劳动防护用品发放标准》执行劳保配备及发放工作。
休假符合《蒙牛集团员工休假制度》的条件，填写统一的申请表，根据规定中相应权限审批后进行休假；员工休假期间的待遇要根据《工资管理规定》、《员工福利制度》以及相关规定执行。
各单位于每季度8日前报送《X年X季度X系统\\中心\\室福利费用汇总》表，具体格式见2010年10月26日下发的《关于编制2011年人力资源季度报告基础数据的通知》。
各单位于每月2日16：00前报送《X年X系统期权管理报表》，如当月期权相关人员信息有变动需用“突出显示黄色”标注，遇节假日报表不顺延需提前报送（其中离职人员必须当月报送，不得出现隔月报送现象）。
部长级以上人员年度体检需各单位严格按照《集团员工福利制度》及人力资源中心当年度下发的相关通知要求执行，及时提供本单位体检名单
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并组织本单位人员合理有序体检，于体检结束后，依据实际发生费用进行内部费用结算。
其他按照人力资源中心专项制度执行。
6.4 绩效管理工作标准
按照《集团公司责任状运行管理制度》、《蒙牛集团台帐运行管理制度》、《蒙牛集团日清管理制度》、《蒙牛集团三工转换管理制度》、《集团公司各级人员考核管理制度》、《蒙牛集团绩效面谈及改进计划管理制度》、《绩效档案管理制度》要求执行。
集团各闸口单位出具的对总裁直管人员、行政系统的各项考核通报需在正式下发时发至人力中心绩效管理部。
质量管理系统针对各系统的质量指标考核结果以人力要求的报送模版于每月10日下班前报至人力中心绩效管理部。
财务管理系统针对各系统的财务指标考核结果以人力要求的报送模版于每月13日下班前报至人力中心绩效管理部。
各系统涉及出具对接系统考核数据的，需于每月10日前以人力要求的报送模版于每月10日下班前报至人力中心绩效管理部。
6.5 员工培训工作标准
各单位应于每年11月份对其员工进行一次培训需求调研，12月15日前制定出符合本单位实际需求的本年度培训计划及培训费用预算，经本单位第一负责人审核后，交人力中心商学院备案。
各单位须严格执行年度培训计划，人力中心商学院将每半年进行检查，各驻外事业部不定期抽查，根据情况进行考核。
各单位培训实施三天后，将培训结果的相关内容录入系统并建立员工培训档案（待人力系统培训模块建立后实施）。
各单位人力资源部（处）或人事专管员每季度对本单位各部门的培训
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进行一次检查，并做详细的检查记录，人力中心商学院将不定期抽查检查情况。
集团各级人员学历教育程度及管理人员深造补助办法必须符合《蒙牛集团管理人员在职学历教育及深造补助管理制度》，符合报销学费条件的管理人员在毕业后三个月内报销。
集团兼职讲师的选拔、培养、考评、审核、晋级必须符合《蒙牛集团内部兼职讲师培养制度》。各单位必须保证至少有一名集团认证的兼职讲师（特聘兼职讲师除外）。如中途兼职讲师转岗、离职，则必须在三个月内重新申报人员参加认证。
各单位新招生产员工按先培训、后上岗的原则进行培训。此项培训须在月度培训计划中体现，签到簿及相关资料齐全完整，人力中心商学院将根据培训计划实施检查。
和林基地各单位新招非生产人员的入职培训由人力中心商学院统一组织实施。每个季度最后一个月的10日前各单位人力资源部将新入职、转岗的非生产人员的花名册及人员基本信息报送人力中心商学院，人力中心商学院根据报名情况组织非生产人员培训，培训之后参加统一考试，考试合格后，方可办理上岗相关手续，准予上岗；
储备干部选拔、培养、使用必须符合人力资源中心下发的《人才储备制度》。各单位人力资源部（处）于7月1日、次年2月1日前将前半年储备干部升职情况报送人力资源中心商学院。
特殊工种、关键工序员工应持证上岗。关键工序离岗人员的上岗证应及时收回。关键工序的培训由各单位人力资源部（处）审批并办理上岗证，各系统在培训检查时向人力中心商学院出示上岗证发放的情况。
其他按照人力资源中心专项制度执行。
6.6 任职资格工作标准
为保证任职资格体系的落地与实施，各系统人力资源部门需制订任职
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资格等级标准及认证管理制度的宣讲计划，并按计划组织涉及本部门职业类别的人员进行不少于1次/年的相应标准的学习与了解。
积极配合人力资源中心组织进行的任职资格等级认证工作，协调认证人员的时间，保障认证的顺利开展。
根据任职资格管理制度及认证能力等级的划分权限，组织制订由本系统负责能力级别的具体认证方案，方案中包括认证计划、认证采取的方式、认证评委的组成、认证考题的出具方式以及认证比例构成、认证级等的分值等。认证工作的组织严格按照认证方案展开。
认证结果须依据认证制度中的要求进行公示，公示时间不少于3天，且对于公示期间员工进行反馈的人员需要进行调查核实并有详细的调查记录与结论。认证最终结果须报人力资源中心备案。
其他按照人力资源中心专项制度执行。
6.7 其他工作标准
各系统人力资源部门应保证集团人力资源信息系统信息的完整性，并及时更新，保证信息系统人员基本信息及报表的准确性。配合人力中心、信息中心做好相关开发项目的调研及数据提供工作。
人力资源开发的各种相关项目开始调研时，自通知下发之日起，各部门应按照通知要求积极配合，按时反馈。需要的相关资料和数据，自通知下发之日起，各部门必须按通知规定时间提供。
7 不符合项判定标准
在检查过程中，将根据问题的严重程度分为严重不符合、一般不符合项、建议项三类，具体判定标准如下：
（1）严重不符合项：指存在较为重大策划方面的缺失或隐患，从而可能意味着该方面的策划失效，主要包括未建立规范制度、制度存在重大缺失、制度策划存在重大隐患、区域性和系统性未按制度执行；
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（2）一般不符合项：不符合人力资源管理专项制度及文件要求的不符合项，及介于严重不符合和建议项之间，且严重程度较低的不符合项；
（3）建议项：主要包括以下三种情况，发现的问题未构成不符合，但有变成不符合的趋势；无明确的规定或标准要求，但存在有发展为不符合的可能性；未采用最佳的工作方法等问题；
（4）奖励项：在检查过程中发现各系统在人力资源领域采取较新颖的工作方法或具体改进的措施，为人力资源管理模块在具体工作推动过程中起到较显著作用。
8 考核标准
8.1闸口指标考核标准
人力闸口指标按监控频次出具结果，并按如下标准执行考核： （1）人员流失率每比标准高1%，负激励200元；
（2）各系统配合满意度每比目标低1%，负激励100元，每比目标高1%，正激励200元；
（3）人才培养指标董事会、集团党工团、财务系统、品牌系统、研发系统、行政系统每超出目标提升１人,正激励200元。奶源系统、质量系统、营销系统、营运系统每超出目标提升1人,正激励200元,每低于提升目标1人,负激励200元；
（4）民意测评指标在同职级（包括副职）中民意测评排名第一正激励1000元，第二名正激励500元，第三名正激励300元。排名倒数第一负激励1000元，倒数第二名负激励500元，第三名负激励300元；
（5）万元工资销售率每比标准降低0.1，负激励200元；实行季年考核平衡制，达到季度目标时月考核季度平衡补回，达到年度目标时季度考核年度平衡补回；
（6）劳动生产率每比标准降低0.01，负激励200元； （7）万元工资产量每比标准降低0.1，负激励200元；
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（8）人均收奶量每比标准降低0.1，负激励200元。实行季年考核平衡制，达到季度目标时月考核季度平衡补回，达到年度目标时季度考核年度平衡补回；
（9）人均利润每比标准降低0.01万元，负激励200元；实行季年考核平衡制，达到季度目标时月考核季度平衡补回，达到年度目标时季度考核年度平衡补回；
（10）各单位因劳动用工而引起员工诉讼、罢工以及严重不符合劳动法相关规定的，每发现一次对其第一负责人在半年考核中负激励500－1000元，并由其承担由此导致损失10%的处罚。
（11）对于各单位超出核定工资总额发放工资的，每超1万元考核系统负责人1000元，并100%连带人力资源负责人，此项考核以10万元封顶。
8.2 判项考核标准
在例行检查及日常材料报送过程按问题的严重程度判项进行奖罚： （1）对于严重不符合项，负激励500元/项； （2）对于一般不符合项，负激励100元/项；
（3）对建议项只提出整改要求，不出具考核，如未整改或整改效果不符合要求，则按一般不符合项进行考核；
（4）对于奖励项，通过检查组人员讨论确定、经集团人力资源总监审批，对责任系统正激励300-500元/项；
（5）关于材料报送方面的要求，执行集团公司《关于材料报送的相关规定》；
（6）全年内同一部门针对同一问题重复出现，按不符合项判定标准进行双倍考核；
（7）其它不符合本制度要求的情况，负激励100元/项。
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