4整体推进工作

商品部经理如何整体推进工作

一、整体推进的意义

整体推进是相对就事论事而言的。作为一名管理者，如果只知就事论事的话，难免陷入症状解不可自拔，摁下葫芦起来瓢，忙于救火。而整体推进工作，本身就是一种寻求根本解的思路，其好处主要有三：

1、提高效率，事半功倍，让自己工作轻松有节奏，不致于陷于忙累中不可自拔。

2、工作有成效，利于提升自己的威信。

3、从根本上解决问题，一次解决一类问题而不是一件事情，从而让整体有所提升。

二、为什么不能整体推进

很多管理者之所以做不到整体推进工作，主要原因有二：

1、不能系统思考

（1）不善于联想，只见树木不见森林；

（2）头痛医头，脚痛医脚，忙于应付，不能提前筹划，抓不住根本环节。

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2、欠缺方法

三、如何整体推进工作

（一）首先要有整体运作思路——要有全局观并系统思考。

这样才能做到全局在胸，让工作不失控，无空白；而且能重点突出，利于精力聚焦，不平均用力。

所谓整体，可以从横纵向两方面来体现：

横向——职责内的每一项工作都无空白。

纵向——每一项工作的哪一个环节也不丢失。

例：假设商品部要制订并实现年度目标，作为商品部经理，就应该以这样的思路系统思考：今年我这个商品部要实现什么目标？——明确大目标；为实现这个大目标我商品部要开展那些工作？——分解成小目标；这几项工作具体该如何开展？在什么时间，以什么样的思路，采取什么方法，提前都要计划到位；如何分享给下属，做好认同管理？如何通过检查、督促、评价、修正保证下属的执行效果？……这些都要考虑到了，让每个环节都不缺失，做到全局在胸，有序进行，这就是系统思考。

开展任何一项工作，思路都是这样的。

（二）要有整体推进的方法

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具体开展工作时，思路一定要配合上合适的方法，才能达到理想效果。现推荐几个整体推进的工作方法。

1、新“天龙八部”

所谓新“天龙八部”，是相对于原先总结的操作商品定位，商品结构的旧“天龙八部”而言的，主要内容如下：

（1）收集信息

干任何工作，第一步都要先搜集信息。没有相应信息，工作无法开展。

（2）进行思考

得到信息之后，就要进行系统思考。

（3）构思思路

深入思考之后，得出运作的整体思路。

（4）形成方案

有了思路，具体执行前，一定要先出来整体推进的操作方案，这也是解码的过程。

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（5）展开行动

这是具体执行环节。要与下属全面分享思路及方法，并进行相应的布置，做相应培训，方便下属执行。

（6）检查修正

为了及时纠正执行过程中的偏差，肯定要通过深入检查，培训，再要求等方式纠偏，以保证目标的实现。

（7）总结回顾

工作完成之后，要及时进行事后回顾，反思得失，总结经验教训。这种总结回顾本身就是提高式的。

（8）搭建平台。

总结回顾之后，要把能成平台的东西形成平台，用文字叙述的形式留存下来，为下一步工作树梯子，以后再操作时就有了成功的操作模式，让不会思考的人也会使用并且也能保证效果。

例：张三丰发明了太极拳，这叫创新；写下拳谱这叫搭建平台。正是有了这种平台，招式心法后人才能学习。现在有那么多太极拳流派，正是体现了太极拳既有继承又有发扬，有平台又不拘于平台才好。而其它的很多武功流派没有流传下来，原因之一就是因为没有搭建平台。

这八个步骤操作下来，工作就能善始善终，形成平台，以后就可纳入例行，正常运作了。

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下面举几个例子，演练一下新“天龙八部”的操作。

例1：在商场内巡视时，发现这样一种情况：员工连续给顾客拿了三次衣服，号都没拿准，正要拿第四次时，顾客说：算了，你别拿了。说完走了（得到信息）。

看到这种状况，我想起自己初入店时给顾客拿衣服的情景，起初也是拿不准，后来在这方面用了心，没过两个月，再看到顾客时，不用他说，我就能拿出适合的号码，顾客很满意，自己也觉得很有成就感。于是我想到，这是一项基本的工作技能，并不是非得具有很高的智商或天赋才能学会，如果我们提出这样的要求，很多员工都能做到这一点，利于提升顾客满意度，也能开发员工潜能，让他们在平凡的岗位上更好地实现自身价值，不正是企业所倡导的吗？（进行系统思考）。

经过一番思考，我打算在本楼层内系统推进这项工作，让员工普遍掌握这项技能（得出整体运作的思路）。

有了这一思路，我便着手设计操作方案，对如何系统推进这项工作由头至尾在大脑里先演练了一遍，其中很重要的一点就是提出了看人荐衣的具体要求：分三个层次进行：（1）一次拿准适合顾客的型号；（2）看到一位顾客同时形成两套推荐方案；（3）能够帮助顾客进行服饰搭配。（形成方案）

接下来便进入了行动阶段。我将这一思路及操作方案与商品部经理进行了系统的分享，要求他们出来具体的推进方案。借分享目标，做认同管理的机会，布置了工作。（展开行动）

下属不做你希望的，只做你检查的。布置了工作不跟进，相当于让效果放任自流。过后我及时对各商

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品部的具体操作进行了跟进，一方面起督促作用，另一方面也纠正执行过程中的偏差，推广一些好做法，保证这项工作按质按量地进行。结果一段时间以后，员工们看人荐衣的技能大大提高了，一次一位员工在商场内看到我，说出了我的身高、鞋号和腰围号，竟一点不差，令别的店来沟通的同事大为惊讶。（检查修正）。

待此项工作告一段落时，我带领经理们进行事后回顾，对于操作这项工作的经验教训及时总结，提高了经理们长久运作这项工作的意识和能力。（总结回顾）

假如我以后不再是四楼层的楼层经理了，如何保证此项工作长久地运作下去呢？想不成为搞运动，就得把能成平台的东西形成平台，纳入例行，为下一步工作树梯子。于是我把此项工作纳入楼层的运作平台，并且把该项标准细化后纳入到了员工调资标准之中，以后这项工作就成了例行。（搭建平台）

通过上述案例的演练，相信大家对新“天龙八部”已经初步理解了。当然，大家不要拘泥于这八个步骤，而是要着眼于这一工作方法背后的思路，做到举一反三。不是所有的工作都必须通过这八个步骤进行，有的步骤可能用不到，但只要掌握了这种系统思考的精髓，相信大家一定会运作自如。下面再举一例，帮助大家更深透地理解这一思路。

例2： 06年“五·一”过后，五月下旬我们发现有的商品部个别供应商个别款式零星断货，后来发展为各商品部都有此类现象，这一信息引起了我们的重视。去年夏季供应商断货相对较晚，因库存大最后不得不甩货，造成了损失。结合去年这一情况，经过讨论，四楼层经理们达成共识，较之往年，今年夏季有可能提前断货。于是我们打算夏季提前备货。思路形成之后，要求各商品部系统运作此事，从五月底六月初开始备，约六月下旬备完。各商品部如期完成计划，到六月底七月初供应商全面断货，让许多零售商措

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手不及，而我们的经营效果却得以保证。之后我们将这一思路总结下来，作为以后夏季备货的平台。

2、由局部联想整体，由整体联想局部

（1）点上的问题要到面上来解决

有时候我们发现的问题或亮点乍一看可能仅仅局限在一个点上，但懂得系统思考的管理者一定会深想一步，由局部联想整体，由点上升到面上来考虑，以此为契机，提升自己的整体工作效果。

例1：某柜组经营服装，员工却领了小家电的信誉卡，并且还开给了顾客，引起顾客不满。商品部经理处理完此事后，对柜组主任进行了培训。不仅如此，事后还在商品部会议上，把此案例与全体主任分享，培训了整个商品部的主任们，以避免此类问题再在其他柜组发生。

案例中的经理做法非常好。很多管理者遇到这种情况，往往只会做到第一步——谁的柜组出了错就培训谁，这种做法只会摁下葫芦起来瓢，同样的问题可能会屡次出现，这次在这位主任身上出现了，下次在别的柜组又发生了。而案例中的经理不但培训了出了问题的柜组主任，还能以点带面，将发生的问题站在整个商品部的角度审视，进行了商品部的整体培训。这就是借点上的问题提高整个商品部的工作。

例2：裤七组单款买断效果非常好，经理立即把单款买断扩大到本商品部其他所有适合买断的柜组。

一个柜组的亮点通过经理的运作成为整个商品部的亮点，整体推进了商品部的该项工作。局部的亮点要变成整体的光辉，这也是由点带面，系统思考的工作方式。

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例3：路易斯安那州克罗利一位店经理因为对顺手牵羊很头痛，就做了一个试验，在大门口安排一位友善的老先生，招呼进出店门的顾客。这种迎宾人会说：“嗨！你好吗？很高兴你光顾本店。要是你想了解本店的什么情况，请你告诉我。”迎宾人是对诚实的顾客热诚欢迎，同时也对可能顺手牵羊的人发出讯息：如果他们想带着偷窃的东西走出店门，有人会盯着他们。在克罗利沃尔玛的店经理设置迎宾人之前，沃尔玛上下，包括沃尔顿在内，没有人想到设置一个迎宾人，但是这个偶然的试验证明很有效，最后变成公司的标准做法，也成为沃尔玛的一项竞争优势。

由此我们不难看出，沃尔玛的高层具有整体推进的思路，这种思路也是由点带面。

（2）个别问题要当做普遍问题来对待

例1：王智经理收到一张违规通知单：“你部羽绒服某柜组员工xx在接待顾客过程中，同本柜组员工xx闲谈”。

落实之后，王智经理想到虽然只收到一张违规单，但是这种现象很可能各柜组都有发生。于是事后进行了跟进，结果又发现了几例。随后王志经理将商品部的服务重点定为“接待顾客时，不做与接待顾客无关的动作或闲谈”，通过推行此项工作，不但原来收到反馈单的柜组，就连整个商品部此类现象都大大减少了。

表面上看，偶尔出一例违规是个别现象，很多管理者可能仅仅停留在培训相应柜组主任的层面上，之后就会放下。但这样操作，以后说不定还会收到关于其他柜组的同样问题的违规单。王智经理能打开思维的空间，意识到偶然之中存在着必然，把个别问题在商品部整体推进，让发现的个别问题价值最大化，这

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是非常好的整体推进的思路。

例：有一位顾客来反馈商品质量问题，我们就该问一下自己，是整个商品部仅这一件商品质量不过关吗？仅这一类商品质量不行吗？仅这一个柜组存在这个问题吗？这一案例的出现，说明可能有许多商品也出了问题，只是顾客没有来投诉而已。作为一名懂得系统思考的管理者，一定会由个别问题审视自己的整体操作，将其上升到普遍的高度上来整体推进。

（3）要始终全局在胸

例1：季末某商品部同定位的两个柜组，一个组库存大，苦于无法消化；另一组库存小，眼看要缺货。商品部经理通过整体调配，解决了问题。

例2：自行车柜组电动车淘汰后，柜组必须增加项目才能保证销售不致于下滑。商品部经理对整个商品部进行全面分析后，决定把家具小件的电脑桌、椅，调入自行车组。原因有二：

（1）家具小件组的卫浴系列产品市场逐渐成熟，属朝阳项目，到了及时扩充、占领市场份额的时期了，调出电脑桌、椅为卫浴扩充提供空间。

（2）电脑桌、椅可以独立成系统，正好弥补童车淡旺季很明显的特点。

调整后两个组经营都很好，商品部整体回报提高很大。

只有始终做到全局在胸，才能不局限于一事一组，才能做出这种系统调配，从整体上提升经营效果。

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例3：07年是猪年，猪这种动物代表着吉祥，是种福兆，厂家便借机炒作，掀起了“转运珠”之风。作为商家便搭了顺风车，以满足顾客需求。在运作转运珠的经营时，二楼层经理进行了系统思考，整体推进。从楼层角度上，有系统思路，考虑到有几个商品部可以运作它；商品部经理同样有整体思路，能有几个柜组运作心中有数；涉及到具体项目时，哪些可以运作？铂金、黄金、K金、玉器都可以；从饰品的角度上，也可以联想，戒指、项链、手链都能以转运珠编成；从数量上来讲，最初可能只局限于一个，但两个行吗，多个行吗……这样不断因式分解，又不断合并同类项，即由整体到局部，由局部联想整体，用这种思维方式一运作，整体工作效果大大上升。

转运珠的操作之所以收到了理想效果，与经理们系统操作的能力直接相关。如果经理们打不开思维的空间，只会局限于某一柜组的经营，就不能做到心中有数，让整个商品部甚至楼层这盘棋活起来，思维空间决定了经营空间，全局在胸，从不同的角度排列组合，灵活运作，经营的提升是自然而然的。

无论做什么工作，我们如果能做到全局在胸的话，就能灵活调整局部，达到整体效果最佳。

（4）通过搭建平台，让偶然的成功变成通过人为操作可复制的必然成功，让一人一时的成功变成可重复出现的多次成功。

小故事： “瞎驴”拉磨的由来——有一头驴壮年的时候脾气很倔，常不好好干活儿，拉磨时东张西望，工作效率很低，主人很苦恼。后来，这头驴渐渐老了，老眼昏花，再也看不清周围的东西了。此时主人忽然发现这头驴有了明显的变化——拉起磨来再也不东张西望了，不停地一圈圈地转，工作效率大大提高了。主人很聪明，一下子发现了其中的玄机——原来眼睛看不清楚能让它好好干活。后来，这头驴死掉了，主人又买了一头年青的驴子，蒙住驴的眼睛让它拉磨，效果非常好。很多人得知这一办法后尝试，居

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然屡试不爽。所以后来人们再让驴子拉磨时，总是蒙上驴的眼睛。

这个小故事给我们带来了启发：有时取得了其种成功，可能是种偶然，但有心的人总是这样——不但失败了知道为什么，成功了也会努力寻求成功的原因，寻找成功的模式。找到成功的规律之后，就搭建平台，以后再遇到此类工作，都会运用这一模式解决一类的问题。这样，偶然的成功就成了通过人为操作可以复制的必然成功。这也是整体推进工作的一种思路。

例：今年夏季我们第一次操作“九牧王”品牌，半袖出现了缺货。主任没有“坐以待毕”，而是积极想办法，通过与同行联系，从一同行处调了一部分货（由于地区差异，我处畅销的款式正是他们滞销的）。经理开会时对该主任进行了表扬。

按理说事情到这里就可以结束了，但该商品部经理进行了深入的思考：为什么这一主任能做到？一是有努力引进商品满足顾客需求的意识；二是有周边同行的信息资源。怎样让别的主任碰到这种情况时也能解决？经理思考后，培训主任提高意识，通过订货会等方式多结交同行；又制定了《周边同行档案表》，让各个柜组把周边所有同行的联系方式纳入表格，使每个柜组都有这种资源。这样一来，商品部别的主任遇到这种情况，也能通过这种方式解决问题了。

这位经理系统思考能力很强，发现了本商品部一人一时的成功，就积极寻求成功的原因，搭建了平台，让一人一时的成功变成了可重复出现的多次成功，提高了整个商品部的工作效果。这也是整体推进工作的重要思路。

四、如何长期保证效果

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1、主管自己养成系统思考的习惯，不陷入琐事。

这需要清晰自己的角色定位，能够由整体到局部，由局部联想整体，脱离就事论事的状态。

2、刻意运用整体推进的方法

这需要自我超越。勉强成习惯，习惯成自然。虽然整体推进工作有很多方法，但要想升华为自身素养和能力，还必须有一个刻意实践的过程。

3、搞好团队建设

有了畅通的团队沟通氛围，主管不“推”，下属之间也会交流，从而共同进步，这样一来，工作效果便有了长久的保证。

希望大家用心修炼系统思考能力，整体推进工作，让自己轻松有效地提高工作业绩！

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