有关供应商管理模式下对采购管理的研究
Study on purchase management of the supplier
management model
部 门：生产准备处 姓 名：王 永 波 日 期：2009年7月
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摘 要
随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，面临降低采购成本、提高采购效率等各种压力。在现代化企业当中，采购管理是企业生产中的一个重要环节，多数企业也对采购管理的重要性有了充分的认识。采购工作做的好坏直接关系到产品质量的好坏，甚至关系到企业的知名度、信誉度等。准时化采购在采购工作中显得尤为重要，能做到保质保量的准时化采购，有利于保证产品质量，更有利于提高产品的安全系数，同时也关系到企业的销售业绩以及顾客对企业的满意度等。而做好准时化采购，不仅是企业中采购部门一方面努力就能做到的，更需要得到供应商的大力支持和配合，因此对供应商的管理也显得尤为重要，企业同供应商之间能建立起互相信任、互相支持的双赢关系模式，这种战略性合作关系已经成为当今企业关系发展的一个趋势。
本文由采购管理和供应商管理两部分内容构成，采购管理从采购的定义、采购的作用和要求进行了论述，详尽地包括了采购的概念、采购的范围、采购的物品分类、采购的基本任务、采购的地位和作用、采购的要求；供应商管理从供应商管理的定义、供应商管理的发展、供应商管理的意义、供应商管理模式下的采购、供应商管理模式下采购的特点、供应商关系模式等方面进行了论述，并有针对性的对企业同供应商关系模式为双赢关系下的准时化采购进行了论述。
关键词：采购管理；准时化采购；供应商管理；关系模式
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ABSTRACT
With the development of the market economy, competition among enterprises has become increasingly fierce to reduce procurement costs and improve efficiency of procurement and other pressures. In the modern enterprises, the purchase management is an important part of enterprise production. The majority enterprises also realize the importance of procurement management with a full understanding. The purchase work relates to the quality of the product directly, even relates to the popularity of enterprise and reputation, and so on. Just-in-time procurement is particularly important in the procurement work, the quality and the quantity of just in time procurement well guaranteed, is advantageous in guaranteeing product quality and enhancing the safety coefficient of the product. Simultaneously, purchase work also relates to the enterprise’s sales achievement and the customer to enterprise's degree of satisfaction. Just in time procurement is not only the procurement department’s efforts will be able to do well on the one hand, but also need supplier's vigorously support and coordination, therefore, management of suppliers appears especially important. The enterprises can establish the win-win relation model with suppliers which trust and support mutually, this strategic cooperation between the enterprises has become a trend in the development of relations.
In this paper, content has two parts including purchase management and supplier management. The definition of procurement and the role and requirements of procurement are discussed in the purchase management. The purchase management detail the concept of procurement, the scope of procurement, the goods classification of procurement, the basic task of procurement, the status and role of procurement and the requirement of procurement; The supplier management discuss on the definition of supplier management, the development of supplier management, the significance of supplier management, the purchase of the supplier management model, the purchase feature of the supplier management model and supplier management model, and discuss on just in time procurement when the enterprises can establish the win-win relationship model with the suppliers.
Key words: purchase management; just in time procurement; supplier management; relationship model
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目 录
摘 要........................................................................1 ABSTRACT......................................................................2 目 录........................................................................3 第1章 引 言................................................................5
1.1本论文选题的背景......................................................5 1.3本论文研究的内容......................................................5 1.4本论文选题的意义......................................................5 第2章 采购管理..............................................................7
2.1采购的定义............................................................7
2.1.1采购的概念.......................................................7 2.1.2采购的范围......................................................10 2.1.3采购的物品类....................................................11 2.2采购的作用及要求.....................................................13
2.2.1采购的基本任务..................................................13 2.2.2采购的地位和作用................................................14 2.2.3采购的要求......................................................16
第3章 供应商管理 ..........................................................19
3.1供应商管理...........................................................19
3.1.1供应商管理的定义................................................19 3.1.2供应商管理的发展................................................19 3.1.3供应商管理的意义................................................20 3.2供应商管理模式下的采购...............................................21
3.2.1采购部门在供应链管理中的地位....................................21 3.2.2供应商管理模式下采购的特点......................................21 3.3供应商的关系模式.....................................................22
3.3.1两种供应商关系模式..............................................22 3.3.2双赢供应商关系管理..............................................23 3.4供应商管理下的准时化采购.............................................24
3.4.1准时化采购......................................................24
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3.4.2双赢关系下准时化采购的意义....................................24
参考文献....................................................................27
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第1章 引 言
1.1 本论文选题的背景
传统采购模式中，采购的目的是为了补充库存，企业与供应商、客户之间缺乏沟通，供应商应变能力低下，企业为了保证经营的连续性，通常是采购计划人员根据库存，凭借历史统计资料和自身的经验来预测，哪些物资该多采购，哪些物资该少采购，而不是根据用户的订单来采购。实际上，计划赶不上变化，采购部门所采购的物品往往不能满足实际需要，造成库存积压，给企业带来损失。采购过程中，企业对供应商保密信息，而供应商不知道企业更多地信息，这样会导致：一方面企业与供应商质检缺乏沟通，难以形成合作关系；另一方面企业报给供应商的信息也不一定真实。同时供应商对企业保密信息，企业对所采购的物品质量和交货期事后把关，难以控制。虽然供应商为了自己的商业信誉，也会积极努力地保证产品质量和交货期，但有时因不可预料的原因或因缺乏沟通，导致产品质量和交货期无法满足企业的需要。
1.2 本论文研究的内容
采购管理从采购的定义、采购的作用和要求进行了论述，详尽地包括了采购的概念、采购的范围、采购的物品分类、采购的基本任务、采购的地位和作用、采购的要求；供应商管理从供应商管理的定义、供应商管理的发展、供应商管理的意义、供应商管理模式下的采购、供应商管理模式下采购的特点、供应商关系模式等方面进行了论述，并有针对性的对企业同供应商关系模式为双赢关系下的准时化采购进行了论述。
1.3 本论文选题的意义
采购管理是企业生产中的一个重要环节，做好采购工作不仅直接关系到产品的质量，关系到企业的知名度、信誉度，自然也就也和企业的生命息息相关，采购管理已经发展成一种职能、一门专业，成为企业节省成本、获取利润的重要手段。采购工作中做好准时化采购更显得尤为重要，有利于保证产品质量，更有利于提高产品的安全系数，同时也关系到企业的销售业绩以及顾客对企业的满意度等。做好采购管理工作，不仅是企业中采购部门一方面努力就能做到的，更需要得到供应商的大力支持和配合，因此对供应商的管理也显得尤为重要，企业同供应商之间能建立起互相信任、互相支持的双赢关系模式，这种战略性合作关系已经成为当今企业关系发展的一个趋势。本课题研究就采购管理、准时化采购、供应商管理
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模式以及供应商双赢管理模式下的采购进行了综合性的论述研究，无论对指导采购管理工作、供应商管理工作，还是供应商管理模式下的采购都具有客观上的必然性和理论上的指导性。
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第2章 采购管理
2.1采购的定义
采购是最常见的一种经济活动，从人们日常生活到企业运作，从民间到政府组织都离不开它。传统的采购是指使用货币购买物品，其目的是为了以最低的价格购买到最符合需求的物品。随着市场经济的发展与完善，采购已由单纯的商业买卖发展成一种职能、一门专业，一种可谓企业节省成本、获取利润的重要手段。 2.1.1采购的概念
1.采购的基本概念
狭义的采购是指限于以“购买”的方式，由买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过程；即所谓“一手交钱，一手交货”或“银货两讫”。换句话说，在狭义的解释之下，买方将“货币”转让给卖方，而卖方将“物品”转让给买方，在买卖双方的交易过程中，一定会发生“所有权”的转移及占有。所以在狭义的采购过程中，“货币”便成为交易的中介，买方若没有“货币”则采购行为将难以实现。这种以货币换取物品的方式是最普通的采购途径，无论消费者个人或集团，为了满足其消费或生产需求大都以购买的方式进行。因此，在狭义的采购之下，买方一定要先具备支付能力，即货币，才能换取他人的物品来满足自身的需求。
广义的采购是指除以购买的方式占有物品以外，还可以用下列各种途径取得物品的使用权来达到满足需求的目的。
（1）租赁。即一方以支付租金的方式取得他人物品的使用权。如个人可以租房、租车、租结婚礼服；企业可以租写字楼、厂房、设备等。
（2）借贷。即一方以无需支付任何代价的方式取得他人物品的使用权，使用完毕，只返还原物品。这种无偿借用他人物品的方式，通常是基于借贷双方的情谊与密切关系，特别是借方的信用。
（3）交换。在商品经济尚未兴起之前，人类之间的交易行为多以“交换”方式来进行，所以，交换应是最古老的采购途径。所谓“交换”，也就是以物易物的方式，取得物品的所有权及使用权，但并没有直接支付物品的价款。
（4）征收。这是政府以有偿或无偿的方式，取得民间物品的使用权或所有权。如政府以支付代价的方式，征收入民的土地。房产以供建设机关、学校、道路、游乐设施等。征收是政府以其权力来达到使用物品的目的，此种特殊的采购方式，一般的民营企业与机关无源采
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用。
综上所述，采购是以各种不同的途径，包括购买、租赁、借贷、交换及征收等方式，取得物品或劳务的使用权或所有权，以满足使用的需求。
2.采购的相关概念
与采购有关或相近的一些概念还有供应、订购、战略采购、前期采购以及后期采购等。 （1）供应。供应是指供应商或卖方向买方或顾客提供物品或劳务的过程。 （2）订购。订购是指采购下订单的过程。
（3）前期采购。前期采购是指采购过程中下订单之前的相关工作，如确定采购需求、选择供应商、签订合同等。
（4）后期采购。后期采购是指采购过程中自下订单开始以后的相关工作，如下订单、跟单、过程控制等。
（5）战略采购。战略采购是指宏观范围内确立采购资源，建立最优供应商体系及战略伙伴关系等。
此外，加了订制也常被看成是属于采购的范围。加工订制是指委托其他厂商按本企业确定的规格、型号、质量要求等加工制造产品的采购活动。
3.工业品采购与消费品采购的区别
工业品采购是指企业为了取得经营所需物品而按一定代价与外部进行的业务活动。它包括提出采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件，签订合同并按要求收货付款的全过程。它不同于消费市场采购，消费品市场的采购活动往往是个人行为，而工业品采购的主题通常是企业、机关等单位或机构。二者无论是在采购的目的、动机，还是在采购决策与特点等方面都存在着明显的区别。
（1）采购目的。工业品采购的目的是为工厂保证生产、经营活动的正常进行。如生产企业采购的目的是取得一定的使用价值，满足生产的需要；流通企业采购的目的是为了获取更多的交换价值，即货币的增值，为了转卖而购买。二者的最终目的是实现利润最大化。而消费品采购的目的主要是为了满足个人需求，以取得一定的实用价值、欣赏价值、收藏价值等。
（2）采购动机。工业品采购大多为理性交易。由于工业品采购是生产经营单位经济活动的首要环节，所购物品在数量、质量、结构等各方面的状况会直接影响整个后续经济活动，因此，企业对物品采购普遍予以高度重视，要经过认真、细致的市场调查、市场预测、需要量测算及可行性分析后才能产生购买行为，这种购买行为是企业行为。而消费品采购则属于消费者个人的行为，带有个人喜好或冲动，有较强的感情色彩。
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（3）采购决策。工业品采购决策过程较为复杂，特别是在关键物品采购之前，往往要由经理人员、技术人员、生产主管、财务主管、营销主管及采购人员共同商讨，在兼顾经济合理性、技术先进性及生产可行性等诸方面利益要求之后，集体做出采购决策。而消费品的采购决策过程较为简单，大多由消费者个人决定。
（4）产品与市场知识。工业品采购机构设置较为系统、全面，权责分明，采购人员均经过严格的岗位培训及在职培训，采购事宜均选派具备丰富产品知识、训练有素的专业采购人员去承办，他们对市场有很敏感的洞察力，并具有较强的分析和解决问题的能力。在消费品采购中，消费者对产品知识和市场知识的理解和认识较为零散、有限，往往凭经验、广告或口碑。
（5）采购量。实施工业品采购的企业，都是从事物质生产和基本建设的企业。而为了扩大实力，利用规模经济，企业往往要尽力扩大规模，实现规模生产，从而形成了对工业品大批量、集中采购的特点，以批量交易为主。而消费品的使用对象是消费者个人，所以采购数量很少。
（6）采购价格弹性。按照商品供求规律，商品需求量与价格呈反向变动（反映为商品需求曲线是一条自左上方到右下方的下倾曲线）。需求曲线越趋向水平，价格弹性越大，该商品需求对价格反映就越灵敏，称该商品需求富有弹性；反之，需求曲线越趋向于垂直，价格弹性越小，该商品的市场需求就缺乏弹性。
商品需求弹性的大小，直接取决于需求者对商品的依赖程度。需求者对商品的依赖程度越高，则该商品的市场需求就越缺乏弹性。工业品在现代社会几乎是一切商品生产必不可少的物质前提，生产的正常进行高度依赖于相应工业品的获得。因此，就整体而言，生产对工业品就表现出一种高度的依赖性，工业品的需求不可能有较大的伸缩性。而消费品市场品种规格繁多，形态各异，商品琳琅满目，挑选余地很大，所以，需求价格弹性也相对较大。
（7）采购者。从数量上看，工业品需求主体——企业的数量只有几百万个，而消费品需求主体——城乡居民及其家庭则数以亿计。
从空间上看，工业品采购在空间方面表现为集中化特点。由于原材料趋向、空间聚集经济效益及分工协作。社会效益的影响，相关物品的生产企业往往倾向于集中布局。制造业企业常在接近消费者交通便利的城郊设立；采掘、冶金等上游企业则往往在其主要原材料产地附近布点，由此便形成各类产业企业相对集中的空间地域分类。如美国的汽车工业和钢铁工业的众多厂商集中在五大湖区的底特律、芝加哥等城市；我国的轻纺工业企业大量聚集在长江三角洲的上海市及江苏、浙江两省。某类产品生产企业在空间上的相对集中，就导致该类
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产品的采购活动也就相对集中，从而使工业品采购表现出较强的空间集中性。而消费品采购对象遍布各地每一个角落，在地域上很分散。 2.1.2采购的范围
采购的范围是指采购的对象，涵盖了有形的物品及无形的劳务。 1.有形的物品
（1）主要原材料。主要原材料是指直接用于生产的原材料，也是构成产品最主要的成分。在产品的制造过程中，即使原材料发生物理或化学变化，它依然存在于制成品中不会消失。通常，原材料是产品的制造成本中最高的项目。如制作家具用的木材、生产塑料制品用的高密度聚乙烯、制造钢筋混凝土构件所用的水泥、沙、石、钢材等，均是各项产品的主要原材料。
（2）辅助原材料。在产品制造过程中，除主要原材料外所耗用的材料均属辅助原材料。它虽不构成产品的主要实体，但起着有助于产品形成或有助于生产顺利进行的作用。有些辅料与产品的制造有直接关系，但是产品制成时，辅料本身已经消失，如化学制品所需催化剂，有些虽然还附着在产品上，但因其价值不高，仍然列入辅料范围，如制作家具所用的钉子、拉手或机械制品上的螺丝或填垫材料等。另外，有些辅料与产品的制造并无直接关系，只是消耗性的材料或工具，如卡尺、锉刀、钢锯等以及产生能量所消耗的燃料，如重油、粉煤、沼气等。此外，包装材料也归属于辅料，如纸箱、塑料袋、包装绳等。
（3）机具及设备。机具及设备是指制造产品的主要工具或提供生产环境所必不可少的设施。前者如生产钢板所需的轧机，生产钢筋混凝土所用的搅拌机，生产轴承滚珠所用的磨床等。后者如生产集成电路的无尘室的除尘设备，生产各种疫苗的无菌室的除菌设备等。这些机具及设备对产品的产量及品质会产生直接的影响。另有空调设备、电力设备和储运设备等，用来提供生产上所必需的温度、动力及仓储运输效能；其他还有提供产品品质测试或材料检验所需的仪器以及生产塑料制品或零件所需的模具等。
（4）办公用品。凡办公室、生产线人员在文书作业中所需的设施及任何其他杂项购置，如桌椅、本、笔、账册、计算机、打印机及茶具、扫把、时钟等。
2.无形的劳务
（1）技术。技术是指取得能够正确操作或使用机器、设备、原料等的知识、能力、技能。只有取得技术，才能使机器或设备发挥效能，提高产品的产出率或确保优良的品质，降低材料损耗率，减少机器或设备故障率，以达到用尽量少的投入获取最大产出的目的。
（2）服务。
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★ 售前服务：是指卖方在交易前提供产品的资讯，包括产品说明、操作示范、制作过程或材料规范、参观设施等。此项服务可增加采购人员对产品的专业知识，对将来的采购决策很有帮助。
★ 售后服务：是指卖方提供机器、设备的安装或修护、操作或使用方法的教育训练、运送及退换物品等。此项服务可使买方达到机器设备的正常使用，并延长使用寿命。
★ 专业服务：是指选聘律师、管理顾问、建筑师、会计师、电气教师、广告设计以及程序设计人员等专业人员所提供的特殊服务。办理专业服务前，申请部门必须提供工作说明及验收程序，而采购人员必须了解真正的需求，包括设计的美观、技术的优秀、服务的上乘、时间的及时以及成本的最低等要素。
★ 后勤服务：是指日常作业性质的服务，包括咨询传达、膳食服务、搬运、清洁、警卫等。此类服务经常受到公司管理方式、实际作业情况、费用变动等因素的影响，是自办或外包往往举棋不定。因此，后勤服务采购的成功之道在于指明服务的详细工作项目，要求从业者本身有一定的管理工作经验，企业对其服务绩效有一定的考核监督机制及奖惩办法等。
★ 工程发包：包括厂房、办公楼等建筑物的建设与修缮以及配套管理工程、空调、保温工程、动力配线工程、仪表安装工程、给排水工程等。
工程发包有时要求承包商连工带料以争取完工时效；有时自行备料仅以点工方式计付工资给承包商，这样可以节约工程的发包成本。但对于规模较大的企业，本身兼具机器制造及维修能力，就有可能购入材料自己施工，无论在完工品质、成本及时间方面均具有良好的管理与绩效。
2.1.3采购的物品分类
1.采购物品分类模块
采购物品分类及及其策略的形成是采购工作专业化形成的基础。1983年Kraljic提出了采购物品分类模块，为该工作的开展提出了一套普遍被人们接受的方法，它主要基于两个要素：一是采购物品对本公司的重要性，主要指该采购物品对公司的生产、质量、供应、成本以及产品等影响的大小；二是供应风险，主要指短期、长期供应保障能力，供应商数量，供应竞争激烈程度，自制可能性大小等。依据不同采购物品的重要性及供应风险，可将其分为战略采购物品、瓶颈采购物品、集中采购物品以及正常采购物品，如图1-1所示。
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重 要 集中采购物品 战略采购物品 性 （集中竞价） （伙伴关系）
正常采购物品 瓶颈采购物品 （系统化采购） （确保供应） 供应风险
图1-1 采购物品的分类模块
所谓战略采购物品，是指价值比例高、产品要求高、重要程度高、保证供应率要求高，同时只能依靠个别供应商的物品，如汽车制造厂需要采购的发动机和变速器、电视机厂需要采购的彩色显像管、计算机厂需要采购的微处理器等。瓶颈采购物品是指价值比例虽然不同但供应保证程度难以预测的物品，如油漆厂用的色粉、食品行业需要的维生素。集中采购物品是指那些价值比例较高但很容易从不同的供应商处购得的物品，如化工、钢铁、包装等原材料。正常采购物品则包括办公用品、维修备件、标准件以及其他价值低，有大量供应商的物品。
2.采购物品的80/20规则
企业采购物品的数量很大，品种规格繁多，如果不管重要次要、长线短线、不分需要量大小、单价高低，都采用同一管理模式给予同等的注意，这样不但会造成采购人员工作千头万绪，忙乱不堪，而且由于分散了精力，效果也不会好，甚至有些重要的、资源紧缺的物品会因得不到足够的重视而发生缺货，致使生产、供应中断。因此，在采购工作中要抓重点，通过解决重点而带动一般，这样往往会收到事半功倍之效。
根据上述分类，针对不同的物品应采取不同的采购策略，同时，采购工作精力分配也各有侧重，科学的做法是遵循80/20规则，即重要的少数和次要的多数的原则，它包括以下含义：一是通常数量和种类为80%的采购物品只占有20%的价值（次要的多数），而剩下的20%的物品数量或种类则占有80%的价值（重要的少数）；二是在采购总量或总品种中有50%的物品数的价值在20%以下。80/20的特性为采购物品策略的制定提供了有益的启示，也就是采购工作的重点应放在价值占80%而数量只占20%的物品上，这些物品即为采购物品分类模块中的战略采购品和集中采购品（亦称A类物品），此外有50%的物品数可不予重视，其运作好坏对成本、生产等影响甚微（亦称C类物品）。
3.采购物品分类策略
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由于数量仅为20%的战略采购与集中采购品占据了采购价值的80%，它们的采购成本控制与降低公司的整体成本的影响就显得十分重要。毫无疑问，将不同时期或不同单位的同类产品集中起来统一、大量采购能取得显著的降价效果。
（1）战略采购物品——建立长期伙伴关系。对于战略采购物品，首要的策略是要找到可靠的供应商并发展同他们的伙伴关系，通过双方的共同努力去改进产品的质量，降低产品成本，提高交货可靠性，并组织供应商早期参与本公司的产品开发。
（2）集中采购物品——集中竞价。对于集中采购物品，由于供应充足，产品的通用性强，其主要着眼点是想方设法降低采购成本，追求最低价格。通常可采取两种做法：一是将不同时期或不同单位的产品集中起来统一与供应商谈判；而是采用招标的方式组织不同的供应商参与竞价。需要注意的是在追求价格最低化的同时要保证物品质量和供应的可靠性，一般情况下这类物品不宜签订长期合同，且采购时要密切关注供应市场的价格走向与趋势。
（3）瓶颈采购物品——确保供应。瓶颈采购物品的策略主要是要求供应商确保产品供应，必要时甚至可以提高一些价格或增加一些成本，采购的行动是通过风险分析制定应急计划，同时与其供应商改善关系（最好建立伙伴关系），以确保供应。
（4）正常采购物品——系统化采购。正常采购物品仅占价值的20%以下，在采购管理不善的情况下采购人员往往会花费大量的时间和精力投入。因此这些物品的采购策略是要提高工作效率，采购程序化、规范化、系统化的作业方式等，主要措施有：提高物品的标准化、通用化程度以减少物品种类；减少供应商数量；采用计算机系统、程序化作业以减少开单、发单、跟单，跟发票等工作时间，提高工作的准确性及效率。
2.2采购的作用及要求
2.2.1采购的基本任务
随着现代企业内外部竞争状况的日趋激烈，采购在企业当中所起的作用也日渐加大，任务也愈加繁重。归纳起来，企业实施物品采购的基本任务有以下几点：
（1）保证企业所需物品与服务的正常供应，以便使本企业生产及其他经营活动顺利进行。采购活动是企业组织生产、经营活动的初始阶段。采购物品的品种、规格、数量、质量、价格、交付情况等直接关系着企业的生产、运输、储存、销售等环节的质量和效率，没有采购的物品或采购的物品不能满足需求，企业的生产、经营就得不到必要的物质保证。
（2）不断改进采购过程及供应商管理过程，以提高原材料质量。如果所采购的原材料有质量问题，将会直接影响到产品的质量。在采购中要彻底保证采购的质量，以求防患于未然。
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企业应与供应商达成明确的质量保证协议，以明确规定供应商应负的质量保证责任。同时，要定期对供应商的质量体系进行评价。
（3）控制、减少所有与采购相关的成本，包括直接采购成本和间接采购成本。直接采购成本即原材料、零部件的采购价格的控制与降低，可采取提高采购工作效率、定期谈判、优化供应商、实施本地采购、与供应商共同开展改进项目等多种途径。间接采购成本控制与降低包括缩短供应周期、增加送货频率、减少原材料库存、实施来料免检、循环使用原材料包装、合理利用相关的政府有利政策、避免汇率风险等。
（4）建立可靠、最优的供应商配套体系。一方面要尽量减少供应商的数量，是采购活动尽量集中；另一方面又要避免依赖独家供应商，防止垄断供应的风险。
（5）利用供应商的专业优势，积极参与产品或开发过程开发，这时将供应商纳入企业自身整体经营的最为有效的措施。一个企业要想在激烈的市场竞争中生存下去，必须不断的推出新产品，而任何产品的开发没有采购以及供应商的参与和贡献几乎是不可能的。如果供应商的专业优势得以充分利用，将给企业自身的产品开发、生产甚至经营带来巨大的好处。
（6）管理控制好与采购相关的文件及信息。这些文件及信息包括程序文件、作业指导书、供应商调研报告、供应商考核及认定报告、图纸及样本、合同与订单、供应商发票等。
（7）建立维护本企业、本公司的良好形象。因为采购是企业的对外工作，同销售工作一样，采购在很大程度上代表着公司。因此，公正、良好的态度有助于发展供应商的合作关系，树立公司的优秀形象。
除以上几项基本任务外，从采购管理的角度讲，还应包括：制定并实施采购的方针、策略、目标及改进计划并进行采购；供应商绩效衡量，建立供应商审核及认定、考核、评估体系；开展采购系统自我评估，同其它单位的采购进行行业水平比较，不断提高整体采购水平；建立培养稳定有创造性的专业采购队伍，与其它兄弟单位建立采购资源共享体系。 2.2.2采购的地位和作用
采购是一门专业，是一种技术性、实用性、操作性很强的工作，是商品生产及交换整体供应链中的重要组成部分，是企业经营管理的一个核心过程，更是公司获取经营利润的一个最大源泉。
1.采购的地位
（1）采购的价值地位。在全球范围内企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比例因行业不同二异，在30%～90%，平均水平在60%以上。从世界范围看，对于一个典型企业，一般采购成本（包括原材料和零部件）要占60%，工资和福利占20%，管
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理费用占15%，利润占5%。而在中国的企业中，各种物质的采购成本要占到企业销售成本的70%以上。显然，采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。而现实中，许多企业在控制成本时将最多时间和精力放不到总成本40%的企业管理费用以及工资和福利上，而忽视其主体部分——采购成本。事实上，产品成本中的材料部分每年都存在着5%～20%的潜在降价空间，材料价格每降低2%，在其他条件不变的前提下，净资产回报率可增加15%。此外，采购中每1元钱的节省都会转化为1元钱的利润。而在其他条件不变的情况下，若公司的利润为5%，若想依靠增加销售来获取同样的利润，则需要多销售20元的产品。事实上从采购的角度看，降低1元成本远比从销售上多卖出20元的产品要容易得多，成本也要低得多。由此可见，重视采购的价值地位，比起促进销售有事倍功半之效。
（2）采购的供应地位。在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是顾客，又是供应商。为了满足顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大利润。在企业中，利润同制造及供应过程中的物流和信息流的流速成正比。从整体供应链的角度看，企业为了获取尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本60%的物料以及相关的信息都发生或来自供应商。供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进企业的工作，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、增强对市场需求的应变能力等。
此外，随着经济全球化的发展，市场竞争日益激烈，顾客需求的提升驱使企业按库存生产，而竞争的要求又迫使企业趋向于争取按订单设计生产的环境，企业要解决这一矛盾，只有将供应商纳入自身的生产经营过程，将采购与供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成部分，才能加快物料及信息在整体供应链中的流动，从而可将顾客所希望的库存成品向前推移为半成品，进而推移为原材料，这样既可减少整个供应链的物料及资金负担（降低成本、加快资金周转等），又可及时将原材料、半成品转换成最终产品以满足客户的需要。在整体供应链管理中，“即时生产”是缩短生产周期、降低成本和库存，以最快的交货速度满足顾客需求的有效做法，而供应商的“即时供应”则是开展“即时生产”的主要内容。因此，采购从供应商的角度说，是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。
（3）采购的质量地位。质量是产品的生命。一般企业都依质量控制的时序将其划分为来货质量控制、过程质量控制及出货质量控制。由于产品中价值60%的部分是经采购由供应商提供，毫无疑问，产品“生命”的60%由来货质量控制之前得到确保，亦即企业产品质量不
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仅要在企业内部控制，更多地应控制在供应商的质量过程中，这也是“上游质量控制”的体现。供应商上游质量控制得好，不仅可以为下有质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来火检验费等。经验表明，一个企业如果能将1/4～1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上（这里的供应商质量管理是指系统的供应商质量控制和改进），那么企业自身的质量水平（过程控制和出货控制）最少可提高到50%。可见，通过采购将质量管理延伸到供应商，是提高企业自身质量水平的基本保证。
2.采购的作用
（1）采购在产品中的作用。随着时代的发展和技术的进步，产品的开发周期在极大地缩短，产品开发“同步工程”应运而生。以汽车为例，20世纪50年代其开发周期约为20年，70年代缩短为10年，80年代缩短为5年，90年代则进一步缩短为3年左右。以计算机为代表的信息产业也能做到这一点，恰恰是由于通过采购将供应商纳入早期开发的结果。尽早地通过采购让供应商参与到自身的产品开发过程中来，不仅可以利用供应商的专业技术优势缩短产品开发时间、降低产品开发费用及产品制造成本，还可更好地满足产品功能的需要，提高产品在整个市场上的竞争力。
（2）采购在企业经营中的作用。现在许多大公司都将供应商看作自身企业产品开发与生产的延伸，与供应商建立“伙伴关系”。在自己不用直接进行投资的前提下，充分利用供应商的能力为自己开发生产产品。一方面可以节约资金、降低投资风险；另一方面还可以最快的速度形成生产力，扩大产品生产规模（因为供应商一般都具备专业技术优势和现成的规模生产能力）。而且很多企业不仅将供应商的利用局限于原材料和零部件领域，还扩大到半成品甚至于成品领域。
根据上述分析可知，采购不仅仅是购买物品，而是企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要资源，它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理中起着极其重要的作用。走出传统的采购认识误区，正确确定采购的地位，认识采购的作用，是当今每个企业在全球化、信息化市场经济中赖以生存的一个基础保障，更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。 2.2.3采购的要求
1.适量
采购要适量。一般讲，采购量越大，价格越便宜，但不是采购越多越好。资金的周转率，仓库储存成本都直接影响采购成本，应根据资金周转率、储存成本、物品需求计划等综合计算出最经济的采购量。采购量的大小决定生产与销售的顺畅与资金的调度。物品采购量过大
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造成过高的存货储备成本与资金积压，物品采购量过小，则采购成本提高，因此，适当的采购量是非常重要的。
对采购量多少的控制，采购部门首先应对每一份请购单审查其请购数量是否在控制限额内；其次是检查采购物品和获得劳务的部门主管是否在请购单上签字同意。对于需大量采购的原材料、零配件等，必须做各种采购数量对成本影响的成本分析。成本的分析主要内容是：将各种请购项目进行有效的归类，然后利用经济批量法测算成本；对于请购数量不大或零星采购的物品，采购批量的成本分析控制可对照资金预算来进行。
经济订购量是指存货总成本最低的情况下所订购的批量，存货总成本包括订购成本和存货储备成本。订货成本随订购量的增加而减少，包括请购手续成本、采购成本、进货验收成本、入库成本、其他成本（如会计入账支付款项等所花费的成本）等。与订货成本相反，存货储备成本会随着订购量的增加而增加，包括存货的保养维护需要资金的投入、搬运成本、仓储成本、折旧及陈腐成本、其他成本（如存货的保险费用）等。
2.适用
物品的品质应以适合、可用为原则，以免造成品质过高而引起的浪费。从采购的立场看，通常是要求“最适”的品质。最适即合适性，是指采购的物品或劳务以符合需求为原则，并非盲目追求最佳的品质，因为最佳的品质未必是最适合的品质，品质过好甚至造成使用上的困难或重大浪费。
例如，有些企业为盲目追求现代化，纷纷采购设计精密、先进的自动化仪器，以此旧换新，生产设备的品质是提升了，可是企业的主管或作业人员的知识、技能并没有随之增加，仍以机械式操作观念与技术来使用数字化。计算机化的生产设备，以致机器效能无法发挥，虚掷巨大的投资成本。
由此可见，品质应以适合、可用为原则，亦即针对产品的需求情况、厂商的技术能力做合理选择，除非为创造竞争优势，不惜代价争取品质的领导地位。
3.适价
从降低产销成本的目的来看，适当的价格应是必要的因素。若盲目追求价廉，势必支付品质的代价或伤害与其供应商的关系，甚至造成交货期延迟，交货数量不足。所以就长期、稳定的供需关系而言，追求公平、合适的价格才是正确的做法。
有时，为是产销活动维持不辍，必须牺牲降低成本的目标。例如，为尽快提供生产所需的物品，无暇与供应商慢慢议价，导致采购的成本偏高；或是当原材料来源有限，为保持足够的数量以供生产所需，也必将促使存货成本上涨，使产销成本无法下降。反之，为使产销
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成本降低，耗时费事的议价可能延缓交货时间；而过低的采购价格，也会影响供应商的积极性和交货数量。
总之，降低价格一定要在满足物品质量的前提下进行。在品质与价格之间抉择时，必须就成本、效益的关系加以考虑，避免顾此失彼，所谓“一分钱、一分货”、“货真价实”才是正确的采购要求。另外，还需要顾及适当的交货时间与数量，以免功亏一篑。
4.适地
适地原则即就地就近原则，即供应商离自己公司越近，运输费越低，机动性越高，企业物品的合理库存量、订购点越低，有助于企业“零库存”的实现，供需双方的沟通也越方便，出现问题后易得到及时的解决。因此，在采购的其他要求能够满足的前提下，应坚持就地就近原则，能够在本地购买，就不去外地采购；能够在国内满足要求的，就不去国外采购，以降低采购、储存成本。
5.适时
采购要遵循适时原则。现代企业竞争非常激烈，时间就是金钱。采购计划的制定要非常准确，该进的物品不及时进，会造成停工待料、增加管理费用、影响销售和信誉；如太早采购囤积物品，又会造成资金的占压、场地的浪费、物品的变质。所以依据生产需要计划确定采购计划，按采购计划适时地进料，既能使生产、销售顺畅，又可以节约成本，提高市场竞争力。
确定恰当的采购时间应根据不同的采购方式来决定。在现用现购物料的情况下，需从物料需用之日起，倒算出合理的前置时间，以决定适当的采购时间；在以最佳成本为原则的前提下，采购时间的长短需用公式计算；在库存控制的情况下，这按照存量控制的方法来决定采购时间；在定量采购下，当某项物品的存货到达订购点时，即为适当的采购时间；在定期订购下，每隔一定时期，即进行一次采购，以确保既能满足需要，又不致造成积压。
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第3章 供应商管理
3.1供应商管理
3.1.1供应商管理的定义
在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念，在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想，但是，在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。在市场营销中的客户指的是最终产品的用户，而这里的客户不是最终用户，是指供应商。
3.1.2供应商管理的发展
在近60年间，随着经济环境的变化，不断地出现新的内容。从传统的供应商管理发展到现代供应商管理，企业在供应商管理方面有了很大的创新。在对物流管理越来越重视的今天，优秀的企业将供应商管理提高到战略的高度，并且在实践中不断寻求更好的方法。
传统供应商管理行为通常包括： ●大量、分散的供应商。 ●几乎没有建立特定关系。
●认为供应商之间是充分竞争的，可以互相替代。 ●没有正式的供应商行为评估。
●以价格和质量为主要的选择标准，但还是更突出价格因素。 新兴供应商管理行为通常包括： ●偏爱数量有限的关键供应商。 ●有供应商评估系统和双向大量沟通。 ●突出供应质量。 ●巡视现场。 ●调查供应商。
●与供应商有限地合作。
先进的供应商管理行为通常包括： ●正式的供应商认证。 ●制定服务协议。
●包括行为规范和正式评估。
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●理解供应商成本构成。
世界级供应商管理行为通常包括： ●供应商自我认证。 ●关键供应商账户管理。 ●战略性配合。 ●系统化的评估反馈。 ●同步双向沟通。 3.1.3供应商管理的意义
当供应职能不能满足最低程度的期望时，供应变动就会给企业造成不便。不适用的质量、错误的数量以及供货延迟等都会给产品或服务的最终使用者带来生活上的烦恼。这是最基本的也是最明显的。质量更好时，就可以减少返工，降低保修成本，增加客户满意度，并且增加销量或者能以更高的价格销售产品。
供应商的参与和意见可以改进设计、降低制造成本，并且加快由新产品创新到设计、生产、完工最终转交给客户的循环过程，这些提高或改进都会增加企业的竞争力。利润杠杆效应以及资产收益率效应都可以证明供应商管理对公司业绩的直接贡献。
1.利润杠杆效应
由于采购的这种利润杠杆效应，它可以为企业带来很大的节约。相比之下，要通过增加销售额从而在损益表上产生同样的效果，那就需要更大比例的销售增长。因为在很多企业中，销售部门的销售管理已经受到了更多地重视，所以采购部门的供应商管理就可能成为最后一个尚未开发的“利润源”。
2.资产收益率效应
资产收益率效应作为衡量业绩的一种方式，企业正在越来越重视资产收益率。 3.信息源的作用
供应商的有效管理可以为企业内各部门提供有用的信息，主要包括：价格、产品的可用性、新供应源、新产品以及新技术的信息。这些信息对企业中其他许多部门都非常有用。供应商所采用的新营销技术和配送体系可能对营销部门大有用处；而关于投资、合并、兼并对象、国际政治经济动态以及当前和潜在客户等方面的信息，对营销、财务、研发和高层管理部门都有一定的意义。
4.对效率的影响
供应商管理的有效运作将反映在其他部门的运作上。当所选择的供应商不能按照既定的
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质量标准送来原材料或零部件时，可能会造成废品率升高或返修成本增大，此外还会产生过多的直接人工成本。如果供应商不能按既定规划送货，那就可能要花费很大代价重新规划生产，就会降低生产效率，甚至可能会导致生产线停产。很多采购部门现在都把企业中的使用部门视为内部客户，并且注重提高供应商管理的效率和效益，以便为其提供优质服务。
5.支持战略
作为企业整体战略的一部分，供应商管理可以做出很大贡献。对于重要的原材料或服务，在整体短缺的情况下，如果能保证供应，那将是企业的一个主要竞争优势。同样，能够优质低价或快速地获得产品和服务会为企业带来很多好处。为了在市场上获得这种竞争地位，企业必须积极探索国际、国内的市场动态以及寻求技术和管理系统的改进，并努力在供应领域创造性地为战略的推行提供驱动源。
3.2供应商管理模式下的采购
3.2.1采购部门在供应商管理中的地位
采购部门作为企业的一个业务部门，要直接与企业上游的供应商打交道，虽不与客户直接联系，但要与企业内部的相关部门协调，若是生产企业，采购部门对内要直接与仓储、生产等部门联系，甚至与客户联系，所以采购部门处于中间环节，起到承上启下的作用。
1.对外与供应商联系
企业和供应商连接在一起，构成双赢关系，而承担这个连接任务的是企业的采购部门，采购部门的职能是购买企业经营所需要的物品，采购部门要与供应商打交道，包括询价、磋商（谈判）、催货、签合约等，把物资及时、准确、经济合理地采购回来，并与供应商联系，不断的加强合作。
2.对内与企业各相关部门联系
企业的下游是客户，但采购部门的下游是企业内部的相关部门，如生产企业采购部门的下游是仓储部门。生产部门、采购部门必须与下游打交道的部门协作配合，一方面就单个企业来说，提高企业采购效率，另一方面通过企业内部各部门的协作配合，以致整个企业上、下游企业更好地配合。
3.2.2供应商管理模式下采购的特点
1.企业与供应商之间信息共享，密切合作
（1）供需双方信息共享。供应商了解企业有关的信息，及时配合企业，提高自身的快速
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响应能力，及时满足本企业的需要。例如，某企业的供应商通过网络了解下游企业零部件或原材料的消耗情况及需求信息，在还未收到下游企业订单时，就为其备货，当下游企业需要时，能及时供应，大大缩短了交货期，即使订单发生更改，因信息共享，订单同步更改，大大提高了供应商的及时响应能力。
（2）企业知道供应商的有关信息，能了解甚至参与供应商的经营过程，给予供应商必要的帮助，当供应商遇到困难时，企业主动给予资金、技术等方面的支持，对质量和交货期实行事先控制。
2.企业与供应商之间的关系是战略协作关系
企业与供应商之间是长期的、互惠互利的合作关系，合作多于竞争，彼此间合作支持，企业给予供应商技术、资金的支持，提高供应商的快速响应能力。企业这样做，一方面能使供应商扩大销售，另一方面本企业也可以减少库存，降低采购成本和采购风险，达到“双赢”的目的。
3.企业为订单而采购
企业与供应商信息共享，供应商的响应能力提高了，企业可以及时地将接到的订单结合库存，将需要采购的物品的有关信息传递给供应商，供应商能准时地将物品供应给本企业，可降低企业的库存，加速资金的周转。
3.3供应商的关系模式
从供应商与客户关系的特征来看，传统企业的关系表现为三种：竞争性关系、合同性关系（法律性关系）、合作性关系，而且企业之间的竞争多于合作，是非合作性竞争。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。
3.3.1两种供应商关系模式
在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系（Win-Win）。两种关系模式的采购特征有所不同。 1.竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为：
（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；
（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；
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（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。
2.双赢关系模式是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。 （1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；
（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本； （3）长期的信任合作取代短期的合同；
（4）比较多的信息交流。 3.3.2双赢供应商关系管理
双赢关系已经成为企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。 1. 信息交流与共享机制
信息交流有有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：
（1）在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。
（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。
（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。
（4）供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。
（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。 2. 供应商的激励机制
要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供
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应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
3.4供应商管理下的准时化采购
3.4.1准时化采购
1.准时化采购的含义
准时化采购由准时生产发展而来，其含义是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品，其目的是降低企业的库存，减少资金占用，其实质是将库存由“下游”转移到“上游”，即由企业转移到供应商处，供应商为了满足客户的需要，要么有适量的库存，要么采取及时生产，将原材料的库存压力进一步转移至供应商的供应商。
2.准时化采购的前提条件
准时化采购的关键是供应商的选择。在供应商管理模式下的采购活动中，加强和改善供应商管理，实现了信息共享，优势互补，企业与供应商是战略伙伴关系，企业能得到供应商积极主动的配合，降低了企业采购的风险。
3.准时化采购的主要特点 （1）采购批量小。
（2）选择供应商的标准。价格不是最主要的因素，同时还应考虑供应商的质量与配合度、运输条件与距离等。
（3）交货准时。既不迟到货，也不早到货；交货准时取决于供应商的生产和运输条件。
（4）送货的准确率高。送货的准确率高，包括数量和质量得以保证，退货少，甚至没有退货。
3.4.2双赢关系下准时化采购的意义
供应商与制造商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的，只有建立良好的供需合作关系，准时化策略才能得到彻底贯彻落实，并取得预期的效果。
1.从供应商的角度来说，如果不实施准时化采购，由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。通过建立准时化采购策略，把制造商的准时化采购思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作，在
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开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对制造商来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，降低了成本，增加了制造的敏捷性与柔性。
概括起来，双赢关系对于采购中供需双方的作用表现在： （1）供应商方面
①增加对整个供应商业务活动的共同责任感和利益的分享；
②增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定； ③成功的客户有助于供应商的成功； ④高质量的产品增强了供应商的竞争力。 （2）制造商方面
①增加对采购业务的控制能力；
②通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求； ③减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。
建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言，是商业活动成功的一个重要原则，没有信任的供应商，或没有信任的采购客户都不可能产生长期的合作关系，即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合作关系的保证，没有长期的合作，双方就没有诚意做出更多的改进和付出。
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