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xx工程
总承包管理方案 一、总承包模式 1、管理模式
本项目将由众多的分包商、供应商参与，管理和协调的难度极大。为此，我方制定本实施方案，目的是将本项目各专业分包商、材料供应商交由总包方统一协调管理，形成一体化管理模式。
2、总包方的双重责任
总包方在本项目上肩负双重责任：一是协助业主履行部分项目管理职能，二是作为承包商完成自己施工建造的本职工作。
3、协助业主履行项目管理职能的范围
配合业主办理项目开工相关手续、统筹管理业主指定专业分包商、供货商，负责现场总协调。
由总包方进行总体协调，可减少各分包单位交叉作业间隔时间，按总包方整体计划安排工作，可加快工程的建设步伐。
建立业主与总包的互：总包牵头、业主审定的指导原则有利于在业主与总包方之间建立相互任。在此基础上，双方分工协作，便于发挥各自优势。
业主掌握主动：此种合作关系，决定了业主与总包方之间的工作方式以协商为主，总包方在决定诸多重大事宜之前，均须经业主审核批准，业主始终掌握充分的决策权。
总包方建议的技术公道性及经济性：总包方以高度的责任感为业主效力，对自己上报业主的各种建议方案的专业公道性卖力。
4、工程标准化管理的特点
总目标明确：一流的设计、一流的施工、一流的质量、最优化的工期、最低的成本。
施工进度快：各阶段、各环节高度衔接，材料供给、设备订货、图纸送审、技术准备等方面的保障好，进度有包管。使总包方承担项目实施责任，这样，总包方可以少受外界干扰，全心专心于组织生产。业主可以集中精神专心于重大的决策，如投资控制、
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功能设计、招商摆设等，而不必拘泥于施工过程中的细节。总包方由此可以从工程总体考虑、周到策划、公道安排、精心施工。
业主与总包方相互任
业主与总包方责任分工明确后，利益取向一致，有利于营造互和宽松的工作环境，从而有利于总目标的实现。
实施总承包管理的基础要将上述总承包标准化管理的形式在本工程实施，需要有以下八个方面的包管：
三、组织机构 1、项目经理
作为集团公司在项目的执行代表，对工程进度、质量、安全、文明施工向业主全面负责；代表集团公司履行对业主的合约，并代表业主行使对项目所有分包商的管理权。
3、项目总协调及总工
项目总协调及项目总工，领导相关部门。全面落实设计意图，对项目的总体施工策划、技术管理及质量负责。对本工程质量具有一票否决权；贯彻国家及地方的有关工程施工规范、工艺规程、质量标准，严格执行国家施工质量验收统一标准，确保项目总体质量目标和阶段质量目标的实现。
4、主管工程生产的副经理
周全协调项目各专业、各区域的施工，确保本工程达到总进度目标要求；卖力本工程一切参施单位的综合协调管理事情，确保各专业分包在总包的兼顾协调下有序的开展事情。现场材料管理，设备进出场、利用、保管、修理管理，保养好一切塔吊。
5、主管安全的安全总监
按照集团公司安全手册、职业健康安全保障体系的要求，开展安全管理活动。对本工程施工安全具有一票否决权；贯彻国家及地方的有关工程施工安全规范，确保本工程总体安全目标和阶段安全目标的顺利实现。
6、项目职能部门及其职能
项目职能部门共6个：施工管理部、安全部、采购部、成本合约部、综合管理部。各职能部位职责如下：
（1）、施工管理部
负责项目与设计方协调以及总承包商内部的深化设计工作；具体负责与业主和设
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计方沟通，了解掌握设计意图；对指定承包商进行的深化设计图纸进行进度跟踪、了解；在机电分包商的专业深化设计
过程中，协调设计方进行主要部位的综合管线图的深化设计，在取得业主认可的前提下准予实施；向业主、监理和设计提出就设计方面的任何可能的合理化建议；负责项目内部交底工作；图纸复印、分发、保管及受控管理；组织相关部门进行竣工图编制工作。负责项目施工的技术管理工作；参与编制项目质量计划、项目职业健康安全管理计划、环境管理计划；负责组织各类主要技术方案的编制工作；负责编制总体进度控制计划；负责技术资料的收集整理工作，项目阶段交验和竣工交验；负责拍摄工地施工进程、现场情况等有关资料照片、影视资料并整理成档；负责对分包商施工工艺施工方案的审定，材料设备的选型和审核，统筹设计变更、技术方案审定工作；与工程部紧密配合，共同负责工程创优和评奖活动；根据业主已有高程点及坐标点资料，组织复核，并在全场布点形成控制网点，确保测量工作质量；协助项目总工进行新技术、新材料、新工艺在本项目的推广和科技成果的总结工作。负责落实质量记录的整理存档工作，在项目总工的领导下进行竣工资料的编制工作；贯彻国家及武汉市地方有关工程施工规范、工艺标准、质量标准；确保项目总体质量目标和阶段质量目标的实现；实施项目过程中工程质量的质检工作，并与政府质量监督对口工作；负
责组织编制项目质量计划并负责监督实施、过程控制和日常管理；
卖力项目全员质量包管体系和质量方针的培训教育事情；卖力分部分项工程工序质量搜检和质量评定事情；卖力质量目标的分解落实，编制质量奖惩责任制度并卖力日常管理；卖力工程创优和评奖的策划、组织、实施和日常管理事情；最终卖力竣工和阶段交验技术资料和质量记录的整理、分装事情；与技术部一道，共同卖力项目阶段交验和竣工交验；卖力质量事故的预防和整改处理事情。参与编制项目各类施工技术方案、项目职业健康安全管理计划、环境管理计划；参与进度计划的编制，卖力职责范围内的进度计划的细化和落实事情；编制职责范围内工程的物资需求计划；协助安全文明施工、质量体系运行和争创质量奖事情；卖力组织填写施工日志；参与项目阶段交验和竣工交验；卖力分包商现场施工上的管理控制事情和与业主、监理工程师联系进行分部分项工程的搜检；卖力编制项目大型机械施工管理计划，在主管项目副司理的带领下统一调配塔吊、施工升降机等机械的调配利用。卖力大型施工机械的修理保养，确保施工机械利用正常；
（2）、安全部
负责项目安全生产、文明施工和环境保护工作；参与编制项目质量计划，负责编
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制项目职业健康安全管理计划、环境管理计划和管理制度并监督实施；卖力安全生产和文明施工的日常搜检、监督、消弭隐患等管理事情；制定员工安全培训计划，并卖力组织实施，卖力管理人员和进场工人安全教育事情；卖力安全技术审核把关和安全交底；卖力每周的安全生产例会，与各分包商保持联络，按期掌管召开安全事情会议；卖力安全目标的分解落实和安全生产责任制的查核评比；卖力开展各类安全生产竞赛和宣传活动；卖力制定安全生产应急计划，包管一旦出现安全以外，能立即按规定报告各级政府机构，包管项目施工生产的正常进行，卖力准备安全事故报告；在危急情况下有权向施工人员发出歇工令，直至风险状况得到改善为止；卖力安全生产日志和文明施工资料的收集整理事情；共同行政部，做好项目对外宣传事情；与行政部一道，共同卖力协调周边关系，处理施工民扰和扰民问题和特殊交通运输问题等；与政府有关部门、机构联络，陪同有关人员巡视项目部安全，并执行政府机构的指示；协助项目副司理实施与集团公司联系后方资源的支持和共同。
（3）、采购部
负责编制项目物资领用管理制度和日常管理工作；负责物资进出库管理和仓储管理；负责对材料的标识作统一策划；负责监督检查所有进场物资的质量，协助资料员做好技术资料的收集整理工作；具体负责竣工时库存物资的善后处理；具体负责项目物资设备供应工作；具体负责项目物资采购计划、进场计划和统计工作；具体负责与集团公司总部后方采购供应支持的协调联系工作；及时准确地为施工生产部门提供呈报业主和监理工程师审批的各类材料样品。
（4）、成本合约部
项目预算本钱的编制和本钱控制事情；具体卖力本项目分包招标计划报送事情；参与项目质量包管计划的编制事情；共同财务编制开支预算和资金计划；具体卖力与业主和分包的结算事情，编制项目月度请款、分包付款文件；具体卖力项目合同管理、造价确定等事件的日常事情；与财务一道，卖力准备竣工决算报告其他与商务方面的事情。
（5）、财务部
具体负责项目财务和税务事务；具体负责项目资金计划和各类财务报表的编制工作；积极配合业主财务安排，确保项目
资金运作安全，满足工程需要；具体负责工程款的收支工作；配合合约估算部成本控制工作和准备竣工决算报告；
（6）、综合管理部 专业资料 .
负责项目人员的调动及日常管理；负责项目所有非工程类来往书、文件、图纸、电子邮件、影像资料的收发、签转、打印、登记、归档工作；建立文件分级传阅保密制度；建立文档传阅流程，确保文件传阅安全、可靠,归档及时、完整，严格控制文件拷贝；负责对外事务工作；负责项目的后勤服务工作及对所有分包商相关工作的管理。在集团公司总部都将有相应职能部门与项目职能部门对接。总部各职能部门主要为项目提供技术、人员、息、采购等方面的服务，同时确保集团公司体系文件在项目全面实施。
四、总承包计划管理
为确保总工期目标的实现，必须有合理的施工部署、确保关键工序和关键阶段目标。同时，总包方将采取全面系统的计划协调措施，解决施工过程中出现的各种问题，保证计划的实现。
1、施工部署
建立完善的计划保证体系
建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键。本项目的计划保证体系由总进度控制计划和分阶段进度控制计划组成，总进度控制计划控制大的框架，必须保证按时完成，分阶段控制计划按照总进度控制计划排定，只可提前，不能超出总进度控制计划限定的完成日期。在安排施工生产时，按照分阶段目标制定日、周、月计划。在计划落实中，以确保关键线路实施为主线，并由此派生出一系列保障计划。
为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据分包合同和施工组织设计的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包方的审批同意付诸实施。执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。
2、进度计划的调整
在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。
当资源供给发生反常时，接纳资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。
如果潜在延误只是工期延误的潜在因素，总承包商将按照进度目标体系，及时评
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估延误可能性大小、延误工期长短。同时，总承包商将协调各相关分包提出延误最小化的施工措施。
当产生潜在延误的突发事件发生时，总承包商将即时作出延误预期评估，发出延误通知，知会业主，建筑师、监理。同时与业主、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。
五、技术管理
总包方的技术管理重点体目前技术协调、施工方案管理、深化设计协调、设计变更及资料管理等方面。
1、技术协调
主体结构与外墙涂料工程施工的技术协调
主体结构施工与门窗、栏杆、装修工程施工的技术协调 门窗安装与装修工程施工的技术协调 栏杆安装工程内部各专业协调
室内外交接处施工协调 2、施工方案管理 施工组织设计管理流程：
施工组织设计、技术方案应该遵照监理工作规程进行报审，经审批同意后方可执行。落实执行可采用交底会、书面形式。施工组织设计、方案一经同意，分包商必须严格遵照执行。作为最后交工资料，施工组织设计、方案、技术交底各分包方及总包方应指定专人管理，总承包商项目经理部对所有分包方施工组织设计加盖“受控”“有效”图章，遇到与原来施工方案不同时，总承包商将及时督促分包商制订、修改或补充方案，并履行审核、审批程序。建立施工方案调整变更索引表，明确变更的有关内容、章节、变更人、日期以及批准单号并有备注说明。
施工方案管理流程：
施工方案是根据分项施工组织设计的施工方法而编制的施工工艺。而技术交底是根据方案针对操作层的工艺交底，是针对工序的操作和质量控制。方案与技术交底的事情将主要由分包商完成，而总承包商的工程管理将主要集中在工程总体的协调管理。
3、图纸会审及设计变更、洽商管理 图纸会审管理：
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图纸是反映设计师对工程设计理念的重要手段，是工程师的语言。欲达到优质工程的质量目标，总承包商必须充分理解、掌握设计意图和设计要求。在各分包方工程准备阶段，总承包商将在业主的组织下安排各专业进行图纸会审与设计交底工作，由分包方汇总、整理图纸会审交由总包方统一转送监理、项管及设计方签字、盖章。
施工图是施工的主要依据，施工前分包方应组织技术专业人员认真熟悉、理解图纸，对图中不理解问题书面提供给业主，以便业主在组织图纸会审前参考，将图纸中的不明确的问题解决在施工之前。
工程洽商及变更管理：
本工程内存在众多分包商，其管理体系和管理组织各不相同，为此总承包商设专门的技术责任工程师及经营责任工程师对工程的全部变更及洽商进行统一管理。设计变更由总承包商统一接受并及时下发至分包商，并对其是否共同依照变更的要求调整等事情进行评议处理。同时各家分包商的工程洽商以及在深化图中所反应的设计变更，亦需由总承包商汇总、审核后上报，工程师批准后由总承包商统一下发通知各专业分包商。
工程变更管理过程中，总承包商卖力对变更实施跟踪核对，一方面杜绝个别专业发生变更，相关专业不能及时掌握并调整，造成返工、拆改的事件发生，另一方面还要监督核实工程变更造成的返工丧失，公道控制分包商因设计变更引起的本钱增加。
4、技术检验、材料及半成品的试验与检验管理
现场检验、试验管理事情由总承包商统一进行组织，按施工区域和专业划分，各区域、各专业分包商卖力其自身的一切施工试验及进场原材料的复试，总承包商工程部的相关专业工程师、物资部的材料工程师对一切试验和材料复试进行见证监督。
监理与总承包商的见证检查：
各区域、各专业分包商卖力其自身的一切施工试验及进场原材料的复试，对一切试验和材料复试进行见证监督。对于需要有见证取样和送样规定要求的试验项目，在取样和制样的过程中，分包商应邀请监理工程师到场见证取样。
根据工程进度计划，制定试验取样和送检计划： 各个分包商的项目技术负责人应制定合同范围内的施工试验和原材料复试的有见证取样和送检计划，报总包方审核。总承包商将按照现行规范、业主及监理工程师的要求，监督分包商进行所有的施工试验和原材料复试工作，及时汇总、整理有
见证试验报告，将结果通知业主和监理工程师，并检查分包商的试验原件存档情况；同时，建立“检
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验、试验事情记录表”，计算机自动存储试验记录，以便随时备查。
5、技术资料的管理
技术管理资料是工程建设和工程竣工交付使用的必备条件，也是对工程进行检查、验收、管理、使用、维护的依据。技术资料的形成与工程质量有着密不可分的关系。
（1）、督促分包商进行技术资料自查
根据工程需要，总承包商将督促分包商按照工程需要分阶段、定期指定资料自查计划，在分包商自查的基础上进行内部检查。内部资料检查由总承包商项目总工和分包商技术负责人共同负责，组织总分包双方工程、技术、材料部门主要责任人工作及项目所有施工技术资料、质量保证资料、分包商资料进行全面检查，出现问题及时整改。工程在进行分段验收及竣工验收前必须先对施工技术资料进行项目内部自查，由项目总承包方总工程师组织审查工作。
（2）、技术资料管理要求
工程施工技术资料应随施工进度及时整理，按专业系统归类，认真进行填写，做到字迹清楚，项目完全，记录正确、真实，且无未了事项，一切技术资料必须由各分包商技术卖力人审核。各分包方安排专职资料员收集及保管各类资料。
（3）、竣工阶段的技术资料管理
本工程为创优工程，工程竣工前总承包将根据规范规程的要求，进行工程竣工资料的预检事情；总承包商编制工程预检计划，按计划组织项目各个主要分包商进行竣工工程预检，预检通事后方可进行“四方”验收及武汉市武昌区工程质量监督站的核验。
六、质量管理
为确本哈辆程的质量达到质量目标的要求，我集团公司成立项目组织机构之初即建立项目质量管理包管体系，该包管体系覆盖了总承包质量管理活动的全部。它对项目的质量管理目标、各主要岗亭的质量管理职责和各项质量管理活动作出了明确规定，适用于哈辆工程的实施。
1、本项目质量目标
本工程总承包管理质量目标为：分项工程一次验收合格率为100%。
各分包方进场后，在施工方案编制中对质量控制方面应专门描述，内容包括：总进度计划，应确定施工准备和各主要分部分项工程的起止时间。
项目组织机构，应确定项目经理部的组织机构和人员数量，提出主要管理岗位的人选和
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进出场时间。
工程分包方案，应确定主要分包工程的内容、分包体式格局、分包商进场工夫。
技术方案编制计划，应确定需要编制的主要施工技术方案的名称、编制单位和编制日期。
七：制品保护
在施工过程中，有些分项、分部工程已经完成，其它工程尚在施工，或者某些部位已经完成，其它部位正在施工，如果对于已完成的成品不采取妥善的措施加以保护，就会造成损伤，影响质量。因此，搞好成品保护，是一项关系到确保工程质量、降低工程成本、按期竣工的重要环节。
1、保护
保护就是提前保护，以避免制品可能发生的毁伤和污染。楼梯踏步接纳护棱角铁高低连通固定；门口在推车易碰部位，在小推车车轴的高度钉防护条等措施。
2、包裹
此方法主要是防止成品被损伤或污染。楼梯扶手易污染变色，油漆前应裹纸保护；铝合金门窗应用塑料布包扎；电气开关、插座、灯具等设备也要包裹，防止施工过程中被污染。
对采购物资包装的控制主要是避免物资在搬运、贮存至交付过程中受影响而导致质量下降，物资的采购／利用单位在订货时，应向供给商明确物资的包装要求。
3、覆盖
对于楼地面制品主要采取覆盖措施，以避免制品堵塞、毁伤。如大理石楼梯用木板、加气板等覆盖，以防操作人员踩踏和物体磕碰；高级地面用苫布或棉毡覆盖。其它需要防晒、保温养护的项目，也要采取适当的措施覆盖。
4、封闭
对于楼梯地面工程，施工后可在楼梯口暂时封闭，待达到上人强度并采取保护措施后再开放；室内墙面、天棚、地面等房间内的装饰工程完成后，均应立即锁门以进行保护。
5、巡逻看护
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对已完产品将实行全天候的巡逻看护，并实行“标色”管理，将各流水段按重点、危险、已完工、一般等划分为若干区域，规定进入各个区域施工的人员必须佩戴由总包商颁发的贴上不同颜色标记的胸卡，防止无关人员进入重点、危险区域和不法分子偷盗、破坏行为，确保工程产品的安全。
6、搬运
物资的采购／利用单位应对其搬运的物资进行保护，包管物资在搬运过程中不被损坏，并正确保护产物的标识。
对容易损坏、易燃、易爆、易变质和有毒的物资，以及业主有特殊要求的物资，物资的采购／利用单位卖力人应指派人员制订专门的搬运措施，并明确搬运人员的职责。
7、贮存
仓库由物资设备现场管理部负责管理，现场内的库房及材料堆场由使用单位负责管理。物资的贮存应符合以下要求：
物资的接收与领取应办理出入库手续。
对有环境（如温度、湿度、通风、清洁、采光、避光、防鼠、防虫等）要求的物资，仓库条件必须符合规定。
对保质期有要求的物资（如水泥），应有明显的保质期标识，做到先进先出，并要按期搜检质量情况，发现有质量变革时，应记录下来，报物资设备现场管理部评价和处置。
8、移交
对于已经完成全部工程内容的房间或区域，在工程质量验收合格的前提下，可随施工进度逐步移交给业主，任何施工单位未经许可不得进入该房间或区域。当合同规定的全部工程内容完成后，由总包方组织办理竣工验收手续，将工程正式移交业主。
现场分包方负责组织对自行施工工程已完部分进行保护，总包方协调好各分包商的工作，合理安排工序，减少交叉作业。
在装修、设备安装等分项工程开始前，应编制成品保护措施，确定保护对象，明确保护方法和责任人。
项目副司理卖力组织对业主的竣工验收事情，在接到《工程质量竣工核验证书》后，便可将工程交付业主利用。
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八、安全管理
由于本项目工期紧，任务重，为了实现工期目标，所有参与本项目的员工都将付出辛勤的劳动。为了保障他们的身心健康，提高工作效率，必须有一套完整的员工健康安全保证体系。
1、确定重大风险源 本项目重大风险源：
安全防护设施未经验收即投入使用 不按规范配备和使用个人安全防护用品 未根据施工需要编制安全技术方案/措施 施工现场临边、洞口安全防护不到位 现场安全防护设施的不规范拆改 施工现场电气焊操作人员违反操作规程 施工现场易燃、易爆、危险化学品管理不规范 施工现场临时用电不规范 2、实行的主要安全管理制度
各分包方进场后，总包方将实行以下安全管理制度： 入场三级安全教育、安全生产例会制度、特种作业持证上岗制度、全值班制度、安全技术交底制度、建立安全生产班前讲话制度、日检查、周检查、旬检查制度、机械设备、临电设施和脚手架的验收制度
现场安全防护设施的设置必须符合经审批确认的专项方案/措施的要求，各项安全防护设施必须验收合格后方可投入使用。
安全防护设施验收工作由总包项目总工程师牵头组织，总包的安检总监、安全工程师、技术工程师、主管专业工程师以及分包的技术负责人、安全员、工长参加。
安全防护设施验收应根据专项方案/措施逐项进行，填写相应的验收记录和不及格整改记录，对于存在不符合项的验收，必须在不符合项整改完毕，补充验证及格后方可投入利用。
安全防护设施验收单经参加验收的各方签字确认有效，不符合项整改情况必须经不符合项提出人验证并签字确认。
各项安全防护措施的验收记录一式多份，总包和各相关分包单位应各执一份，总
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包的记录交总包安检总监留存备案。
总包安检总监和安全工程师负责本项工作的监督，对擅自使用未经验收的安全防护设施的单位和个人予以违章处理。
按规范配备和利用个人安全防护用品
各单位（包括总包、分包和常驻现场的其他相关方）必须保证提供足够数量的个人防护用品（安全帽、安全带等），及时发放，定期检查、更换。对于进入现场的其他人员，由接待单位负责。
各单位的采购人员对本单位个人防护用品采购严厉把关，包管各类防护用品符合国度有关质量标准，并保存各类产物的有效及格证明，严禁利用质量不过关的安全防护用品。
各单位的材料管理人员建立本单位的个人防护用品的采购和发放登记台帐，如实登记个人防护用品的发放情况。
总分包各级管理人员（专业工程师、工长、安全员等）要监督使用情况，发现作业工人不按规定使用个人防护用品，要立即制止，进行整改。对于个人防护用品使用较差的单位，总包安检总监有权责令其停工整顿。
根据施工需要编制安全技术方案/措施
分包商项目技术部卖力根据工程施工进度，组织编制施工现场安全技术方案，安全技术方案应结合工程实际情况在施事情业开始前完成。
安全技术方案由项目总工程师负责审核，报监理方批准实施。
安全技术方案由项目专业工程师负责监督分包单位按要求实施，并牵头组织有关的技术人员、施工班组负责人、安全管理人员等进行验收，验收记录交项目安全环保部留存。
项目安全环保部负责安全技术方案实施过程中的安全监督，对于发现的不符合和验收不合格，督促有关单位/人员进行整改，并留存相关记录。
施工现场临边、洞口安全防护到位
现场临边、洞口的安全防护由责任区域分包严厉按武汉市及总包方管理标准设置，一切临边、洞口防护均应根据工程进度情况及时完成。
涉及到风险性较大的临边、洞口安全防护依据总包方安全施工组织设计，由项目安全工程师负责监督分包单位落实到位。
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施工现场的各分包单位卖力所辖区域内的临边、洞口安全防护的管理和维护事情。各有关专业工程师、工长、总分包安全员在施工过程中发现存在不符合情况应及时组织整改，包管其安全可靠。
总包方项目安全部负责的日常检查内容必须包括临边洞口安全防护情况，填写并留存相关记录。
施工现场的任何安全防护措施，是现场一切施工人员及机械设备财产安全的有利保障，不经允许严禁任何人以任何理由私自拆改，以避免发生人身及机械事故。
当因施事情业需要临时拆改安全防护设施时，有关单位/人员应事先向总包方项目安全部提交书面申请，提出具体技术保障措施，经批准赞成后方可按要求拆改，施工结束后及时恢复，并请项目安全部验收。
拆改实施单位的安全员负责监督安全防护设施的拆改工作的实施，确保施工作业符合安全要求，总包方项目安全部复查拆改情况，对发现的不符合情况应立即组织整改。
项目安全环保部负责分包单位的安全防护设施拆改申请记录的留存。
九、环境管理
为实施集团集团公司环境管理体系的全部要求，我们将做好以下方面的工作：
1、现场管理措施
根据集团公司标准化企业形象策划的工作要求，结合现场实际情况对施工现场进行标准化形象设计和规划，既确保整洁良好的施工环境，又体总包方的管理水平。
施工现场必须首先做到“九有”。即有：围墙，门卫、场牌、一图八板、安全标志、消防设施、消防通道、厕所和垃圾站。均按标准设置和管理。
现场导向牌：按照中建总集团公司标准化形象识别系统的要求，在工地入口及主要道路设置导向牌。
操作规程牌：钢筋加工场、木工车间等机具集中或较固定处，醒目位置标挂相应机具安全操作规程牌。
安全警示牌：机具、电箱、四口五临边等位置标挂相应的安全警示牌。外架、卸料平台挂验收合格牌和限载牌，限载牌须写明具体数字：模板多少块、木方多少条等。
设备牌：塔吊、电梯、履带吊或汽车吊等垂直运输、起重设备，标挂验收合格牌、操作规程牌、机械性能牌、定人定牌和安全警示牌。
材料标识牌：钢筋、水电安装材料、砌筑材料等分别挂材料标识牌，注明规格和
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检验状况。
总承包单位以向分包单位提供安全、可靠的工作，生活环境为宗旨，尽自身所能提供合理良好服务，为分包单位施工做好基础性工作。
现场道路
场区内生活及施工道路都要接纳硬地化路面，其厚度和强度应满足施工和行车需要，并配专人随时清扫，未能硬地化的部位应采取洒水的办法，保持场区清洁卫生，制止尘土飞扬。
工地设小车停车场，小型车辆进入现场必须停放在总包规定的停车区域。总包方将根据各单位车辆数量规划停车场位置，停车场地面一律做硬化地面。
场区卫生
整个施工现场分为若干个卫生责任区，由总包方确定安排卫生责任人，负责日常卫生清扫和现场整理。
现场和生活区设置垃圾箱，易飞物和易腐烂的垃圾应装入塑料袋内，定期清理垃圾，消灭蚊蝇孽生环境。
施工现场设水冲厕所，化粪池，每日有专人清扫。 各分包商要负责自身施工区域的卫生，要求做到工完场清。清扫出的垃圾运到各自的垃圾场运走。如果分包商未能做到工完场清，则由总包方打扫、外运，其费用从当月各分包商的工程款内扣除。具体详见总包方管理处罚条例。
十、合同管理
（一）、本项目总包方合同管理的重点是如何管理好现场的一切分包商。针对本项目复杂性、施工工期紧，而事情量又大的特点，我方针对本项目分包方在此阐述如何对分包商进行管理。
1、在合同及总分包管理实施方案中明确界定工作范围，各自的责任和义务。
2、分包商应根据合同规定向业主提供履约包管金，分包商及供货商按规定向总包商提供招、招标书。
3、为便于总包单位的管理，各分包方应依据专业分包合同中付款方式要求，提前五天将进度报表及工程款支付申请报总包方商务部，经总包方商务部审核并经总包方项目经理签字加盖总包方项目公章后再报送监理方。经监理单位审核后，报送项目管理集团公司及业主。经业主审定的进度报表总包方留存一份，分包方的结算报送也遵循月报
专业资料 .
报送程序。
（二）、本项目的物资设备管理将严格按集团公司总部管理程序进行。物资部及工程部将全方位为项目服务。服务的内容有：
1、为了确保本项目所需物资设备的供货按合同规定时间到达，大宗物资、大型设备的采购合同均要求供应商（含业主指定供应商）提供预付款保函及履约保函。
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