内部控制销售

本章所称销售，是指企业出售商品（或提供劳务）及收取款项等相关活动。企业应当加强销售、发货、收款等环节的管理，采取有效控制措施，规范销售行为，扩大市场份额，确保实现销售目标。销售业务是企业的主要经营业务之一，也是解决企业收入的重要环节。企业为了规范销售行为，防范销售过程中的差错和舞弊，保证销售业务会计记录的真实可靠，有必要建立健全销售业务的内部控制。

企业销售过程中存在的重要风险主要包括：销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，导致销售不畅、库存积压、经营难以为继；客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，造成销售款项不能收回或遭受欺诈；销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。

销售业务应用指引就此提出了相应的管控措施：

一是，要求企业加强市场调查，合理确定定价机制和信用方式，根据市场变化及时调整销售策略，灵活运用多种策略和营销方式，促进销售目标实现，不断提高市场占有率。

二是，要求企业与客户进行业务洽谈、磋商或谈判，关注客户信用状况、销售定价、结算方式等相关内容，并签署销售合同，明确双方的权利和义务。

三是，要求企业销售部门按照经批准的销售合同开具相关销售通知，发货和仓储部门严格按照销售通知所列项目组织发货，确保货物的安全发运。 四是，完善客户服务制度，加强客户服务和跟踪，提升客户满意度和忠诚度，不断改进产品质量和服务水平。

五是，完善应收款项管理制度，明确销售、财会等部门的职责，并严格考核，实行奖惩。

六是，要求企业加强应收款项坏账的管理；应收款项全部或部分无法收回的，应当查明原因，明确责任。

企业的销售业务并不是简单的交易过程，而是分步骤的交易行为：从收到对方的订单，洽谈交易事宜，到货物的交接，再到货款，甚至还有退货和

折让的发生等等。在此过程中，企业不仅需要调查客户的信用，与客户展开激烈的价格谈判，全力组织客户需要的货物，而且还需要灵活地处理销售折让和销售退回。这些环节还可能出现事先无法预料的情况，所以销售是一项复杂的系统工程。

第一节 关键内部控制

一、销售业务相关内部控制的目标 （一）保证销售收入的真实性和合理性

销售获得的收入是对企业生产经营中发生耗费的补偿，为企业未来发展提供资金来源。通过加强对销售业务的控制，保证企业所发生的所有销售收入都及时、准确地加以记录，完整地反映企业的销售全过程，防止少记、不记或漏记实现的销售收入或虚增销售收入，防止销售收入的货款被挪用或贪污。

（二）保证产品的安全、完整

交付已销售的产品应该数量准确，出库货物应同对方购买货物的订单或合同要求一致，运送产品应该保证产品在运输途中安全，保证质量不变，数量完整。未经授权就发送货物会造成企业资产流失，使销售处于难以监控的状态。

（三）保证销售折扣的适度性

销售折扣是企业信用政策中的一个重要组成部分，它是企业在得到一定利益的情况下放弃部分销售收入，是信用经济条件下的必然产物。通过加强对销售折扣的内部控制，主要是确定销售折扣的“度”，使销售折扣政策达到促进销售，及时收回货款的目的，防止销售折扣中以权谋私行为的发生。 （四）保证销售折让和退回的合理性与正确性

销售中可能由于货物在运输中被损坏、变质，或装运中出现数量或品种错误等情况，因而要给予客户一定的折让或发生货物退回。当这些情况发生时，企业要加强控制，检查其理由是否恰当，金额是否正确，保证折让和退回的手续完备，并在相关会计资料上予以体现。

（五）保证货款及时足额地收回

货款收回的控制，是销售控制中最关键的一点，如果货款无法及时收回，就会形成大批坏账，导致企业盈利的目标难以实现。

二、企业销售内部控制要点 （一）销售与收款

企业应当根据销售预算，确定销售目标，制定科学的销售政策和策略，落实销售责任制，明确销售、发货、收款等相关部门的职责权限，实行严格的绩效考核，确保销售畅通；密切关注市场行情和客户资信，合理确定定价机制和信用方式，严格控制赊销业务。

企业应当加强市场调查，根据市场变化及时调整销售策略，灵活运用销售折扣、销售折让、代理销售、广告宣传、分期付款等多种营销方式，不断提高市场占有率。对于境外客户和新开发客户，应当建立信用保证制度，采取严格有效的信用结算等方式，防范销售风险。办理销售业务，应当签订销售合同，明确双方的权利和义务，确保合同有效履行。加强发货环节的管理，规范商品出库、运输、交验的程序，确保货物安全发运。

企业的销售与收款应当实行岗位分工。销售部门负责货款的催收，财会部门负责办理资金结算并监督货款回收。 1.职责分工与授权批准

销售与收款不相容岗位至少应当包括：

（1）客户信用管理、与销售合同协议的审批、签订； （2）销售合同协议的审批、签订与办理发货； （3）销售货款的确认、回收与相关会计记录； （4）销售退回货品的验收、处置与相关会计记录； （5）销售业务经办与发票开具、管理；

（6）坏账准备的计提与审批、坏账的核销与审批。

赊销信用的管理包括两部分内容，一是制定赊销额度，指根据对客户的调查，针对每个客户制定赊销额度；二是日常赊销管理，包括对销售业务赊销额度的比较和超出赊销额度的销售的特殊批准。为了降低坏账风险，应明

确各部门、人员的职责分工。其一，销售业务与信用检查、信用额度确定是不相容业务，不能由同一人负责，以切实避免销售人员为扩大销售而使企业承受不适当的信用风险。其二，应分级设置批准赊销信用的权限，并在程序中设置操作权限，不同信用额度的赊销由不同层次的管理人员审批。在系统中内置客户信用额度比较和报警机制，同时，内置完整的信用额度标准体系和信用额度审批程序。赊销额度核查由系统强制进行，避免人工核对的随意性，减少隐瞒、漏报不符合信用条件和超信用额度销售事项的发生。对不符合信用条件和超信用额度的销售项目必须由具有相应权限的人员进行审批。企业应当建立销售业务授权制度和审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理销售业务，应当根据具体情况对办理销售业务的人员进行岗位轮换或者管区、管户调整。

有条件的企业可以设立专门的信用管理部门或岗位，负责制定企业信用政策，监督各部门信用政策执行情况。信用政策应当明确规定定期（或至少每年）对客户资信情况进行评估，并就不同的客户明确信用额度、回款期限、折扣标准以及违约情况下应采取的应对措施等。企业应当合理采用科学的信用管理技术，不断收集、健全客户信用资料，建立客户信用档案或者数据库。有条件的企业，可以运用计算机信息网络技术集成企业分、子公司或业务分部的销售发货信息与授信情况，防止向未经信用授权客户发出货物，并防止客户以较低的信用条件同时与企业两个或两个以上的分、子公司进行交易而损害企业利益。有条件的企业可以利用国家政策性出口信用保险机构的政策支持，防范风险。 2.销售与发货控制

企业对销售业务应当建立严格的预算管理制度，制定销售目标，建立销售管理责任制，应当建立销售定价控制制度，制定价目表、折扣政策、收款政策，定期审阅并严格执行，在选择客户时，应当充分了解和考虑客户的信用、财务状况等有关情况，加强对赊销业务的管理。赊销业务应当遵循规定的销售政策、信用政策及程序。

企业应当按照规定的程序办理销售和发货业务。

（1）销售谈判。企业在销售合同协议订立前，应当指定专门人员就销

售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。 重大的销售业务谈判应当吸收财会、法律等专业人员参加，并形成完整的书面记录。

销售合同应当明确双方的权利和义务，审批人员应当对销售合同草案进行严格审核。重要的销售合同，应当征询法律顾问或专家的意见。 谈判人员一般可由销售部门负责人指定一名销售业务员和一名销售内勤（设立法律部门的单位可由法律服务部派出一名谈判人员）参加与客户的谈判。在与客户谈判过程中，以已经批准的销售价格、信用政策、发货及收款方式作为谈判的底线。如果在谈判过程中客户要求单位提供信用，销售部门和信用管理部门需要协助谈判人员展开对客户的信用调查，包括获取信用评估机构对客户信用等级的评估报告。 （2）合同协议审批。 （3）合同协议订立。

销售部门与客户协商后草签购销合同，并编制购销合同审批单，与草签的购销合同一起转到信用管理部门，由信用管理部门对授信额度和授信期进行审核，并在审批单上签署意见。将草签的合同转到法律部门，由法律部门审核合同条款的合法性和合同条款的严密性，并在合同审批单上签署意见。 对于长期稳定供货的老客户可以不进行销售谈判和签订合同而直接接受客户的销售订单，但销售订单的接受仍需要得到销售部门负责人或其他授权批准人的签字同意。签订的每一份销售合同都必须登记在登记簿上，在成交后，销售执行情况和客户支付情况也应该记录在该登记簿上，以监督销售合同的执行情况和为建立客户档案提供基础资料。

（4）组织销售。企业销售部门应当按照经批准的销售合同协议编制销售计划，向发货部门下达销售通知单，同时编制销售发票通知单，并经审批后下达给财会部门，由财会部门或经授权的有关部门在开具销售发票前对客户信用情况及实际出库记录凭证进行审查无误后，根据销售发票通知单向客户开出销售发票。

销售部门应当设置销售台账，及时反映各种商品、劳务等销售的开单、发货、收款情况，并由相关人员对销售合同协议执行情况进行定期跟踪审

阅。销售台账应当附有客户订单、销售合同协议、客户签收回执等相关购货单据。

（5）组织发货。

企业应当在销售与发货各环节做好相关的记录，填制相应的凭证，建立完整的销售登记制度，并加强销售订单、销售合同协议、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票等文件和凭证的相互核对工作。 3.收款控制

企业应当及时办理销售收款业务。对以银行转账方式办理的销售收款，应当通过企业核定的账户进行结算。企业应当将销售收入及时入账，不得账外设账，不得擅自坐支现金，应当避免销售人员直接接触销售现款。 企业应当建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。销售部门应当负责应收账款的催收，催收记录（包括往来函电）要妥善保存，财会部门应当督促销售部门加紧催收。对催收无效的逾期应收账款可通过法律程序予以解决。

企业应当按客户设置应收账款台账，及时登记并评估每一客户应收账款余额增减变动情况和信用额度使用情况。

企业对于可能成为坏账的应收账款，应当按照国家统一的会计准则制度规定计提坏账准备，并按照权限范围和审批程序进行审批。对确定发生的各项坏账，应当查明原因，明确责任，并在履行规定的审批程序后做出会计处理。企业核销的坏账应当进行备查登记，做到账销案存。已核销的坏账又收回时应当及时入账，防止形成账外款。

为确保应收账款账户数据的真实性、及时性，对于信用期内收回的款项应重点检查款项到账后是否立即对应收账款清账，同时记录客户资信情况、调整客户赊销额度；对于确实无法收回的坏账，应获取货款无法收回的确凿证据【破产、解散了都要有证据】，经适当审批后再及时注销；对于会计期末未收回的款项，企业应将对客户的风险评估纳入客户管理内容，在此基础上制定针对该客户的信用政策和坏账预期。

企业应当定期与往来客户通过函证等方式,核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。如有不符，应当查明原因，及时处理。

4.销售退回控制

企业的销售退回必须经销售主管审批后方可执行。要求退货的批准、退货货物的接收和开具贷项通知单、应收账款的冲减应分别由不同人员负责，并确保与此业务有关的部门和人员各司其职，分别控制实物流和会计处理。销售退回的货物应当由质检部门检验和仓储部门清点后方可入库。质检部门应当对客户退回的货物进行检验并出具检验证明；仓储部门应当在清点货物、注明退回货物的品种和数量后填制退货接收报告；财会部门应当对检验证明、退货接收报告以及退货方出具的退货凭证等进行审核后办理相应的退款事宜；企业应对退货原因进行分析并明确有关部门和人员的责任。 （1）验收客户退回的货物。客户退回的货物应由验收部门来验收，验收时应清点、检验和注明退回货物的数量和质量情况，为日后确定给予客户退货金额和确定退货是否需要修理和再存放提供依据。

（2）填制退货接收报告。退货接收报告是对退回货物进行文件记录和进行控制的重要方法。它应在事先加以编号，在发生退货时填制，填制该报告的人员不应同时从事货物发运业务。一切有关的资料，例如，客户名称、退货名称、数量、日期、退货性质、原始发票号及价格以及一般情况的说明的退款理由等，必须记录在该报告上。填制后的退货接收报告应受到独立于发货和收货职能的人员的检查。

（3）调查退货索赔。收货部门收到和清点检验退回货物后，客户的退货要求应由客户服务部门进行调查。这一程序的目的在于确定对退回货物索赔的有效性，以及如果索赔有效应给予客户的金额。客户服务部门应将调查结果和意见记录在退货接收报告上，并交信贷、会计、销售部门作为最后的审核。

（4）核准退货。退货的最终核准应由销售部门决定。这一批准只有在对退回货物仔细调查和以退货接收报告为依据的基础上才有效，批准意见应签署在退货接收报告上。

（5）填制和邮寄贷项通知单。贷项通知单应由销售部门中的职员在得到批准的退货接收报告的基础上编制。贷项通知单事先应编号加以控制。其表明的数量、价格和其他内容在邮寄该贷项通知单前经其他人员复核。贷项

通知单和其他相应的资料应附在有关分录凭证上，作为应收账款明细分类账的附件。

退货批准后应及时入账，以便修正营业收入和应收账款的余额。 案例：

2001年出口金额为7亿，APEX公司的欠款就达3亿多，2002年出口收入增加到了55亿，但APEX公司的欠款却高达38亿；2003年的出口收入下降到50亿，APEX公司的欠款却达44亿；2004年的出口收入仅为28亿，同时APEX公司的欠款也相应下降到38亿；2005年未对其出口，仅为销售退回，欠款余额仍高达36亿。从这组数据我们还是可以比较清楚地看出长虹出口额的增长模式：借助APEX公司的营销渠道，采用低价介入，其彩电不但进入了美国市场，而且销售呈现爆发式增长。

长虹内部为此专门成立了APEX项目组，分别由两位经理负责彩电和DVD业务。同时，在美国设立了一个联络处。不过，这个联络处根本无权过问APEX项目，更不用说对APEX项目进行监控了，联络处实际上成了长虹在美国的一个接待站。于是，奇怪的事情也就发生了，一车车的彩电运出去却没能为长虹换回大把的美元，APEX公司总是以质量问题或货未收到为借口，拒付或拖欠货款。有报道指出：长虹与APEX公司签订了规范的出口合同，接货后90天内APEX公司就应付款，否则长虹就有权拒绝发货。然而，长虹在一方面提出对账要求的同时，一方面却继续发货，APEX公司总是故意搪塞或少量付款，“对账都对了一年”还没有结果。到了后来，长虹海外营销部发现这其中的风险太大，曾下令不准发货，但神通广大的APEX公司总能说服长虹继续发货。就在2003年底，长虹曾专门派出企业高管到美国就欠款问题同APEX公司交涉，但APEX公司撇下这些到美国的高管人员，杀回长虹会晤高层，结果2004年初长虹又发了3000多万美元的货给APEX公司。这种情况令直接经办APEX项目的人员深感担忧，两位分别负责彩电和DVD的APEX项目经理也于2003年底在劳动合同期满时同时辞职。 虽然长虹彩电在大规模进入美国市场前，长虹董事长倪润峰和首席运营执行总裁王凤朝都曾前往美国，做过为时不短的市场考察和调研，但他们在考察结束后就把美国市场的销售业务全部交给了APEX公司。而其对APEX公

司的信用情况是否做过深入的调查？我们不得而知，因为虽然APEX公司在跟长虹交易之前在中国已经因其信用问题而臭名远扬，但长虹如果想通过其打开美国市场从而提高自身利润，也不是不可能的。第十七条指出“单位应当按照规定的程序办理销售和发货业务”。“金额重大的销售合同的订立应当征求法律顾问或专家的意见”。长虹在同APEX公司的交易中明显违背了该规定，主要表现在：在APEX公司未支付货款的情况下长虹继续发货；外营销部下令不准发货但其继续发货„„计提金额如此大的坏账准备从侧面反映出长虹要么没有将其同APEX公司的交易情况向相关专业人士请教；要么就是对专家的意见充耳不闻。 为什么会出现这种情况呢？

一种观点认为是长虹选择的高风险经营模式把企业送上了不归路。上世纪90年代初，长虹就与郑百文与建设银行确立了三角信用关系，仅1997年建行为郑百文开具承兑汇票总额就突破了50亿元，这种财务流转模式在郑百文破产后，让长虹吃尽了苦头。长虹与APEX公司的合作，与上述模式如出一辙，其货款回收模式也异曲同工，长虹又一次尝到了苦果，甚至血本无归。

另外一种观点认为长虹巨亏事件是“人治”下的悲剧。在长虹公司内部流传着两句话：一句是“倪润峰当家让人受不了”，另一句是“长虹没有倪润峰不行”。可以说，长虹是“内部人控制下”的“独立王国”。当一个人“说一不二”的时候，现代企业制度的风险约束机制就失去了应有的作用。强人治理导致的公司治理机构形同虚设以及纠错机制的缺失，最终酿成了巨亏事件。 【总结】

1长虹大额计提减值准备而造成巨额亏损事件是强人治理导致的公司治理机构形同虚设以及纠错机制的缺失所造成的。我国公司治理中存在的主要问题有：①股东大会没有发挥应有作用；②关键人（董事长、总经理等高层管理人员）具有几乎无所不管的控制权；③监事会的功能非常有限；④债权人对公司实施的监控作用较小；⑤公司的市场价值与治理质量缺乏相关性。⑥股权高度集中且为国有股一股独大，这也是中国目前股权结构存在的普遍

现象。

2.加强应收账款管理，提高应收账款的安全，降低其风险

对应收账款的控制，应分为事前、事中控制和事后监管三个环节进行。 （1）应收账款的事前控制：①建立健全赊销内部控制制度。②建立货款回收责任制。

（2）应收账款的事中控制：①加强赊销业务的合同管理。②妥善办理赊销手续，为对挂账信用进行有效管理提供依据。

（3）应收账款的事后监管：①建立应收账款的内部报告制度。②做好应收账款的定期对账和债权的确认工作。③建立应收账款的坏账准备金制度。

（4）企业必须积极采取应收账款风险的化解和维权措施。