银行大堂经理工作思路

随着我行对大堂经理的定位转型，大堂经理岗的工作职责不仅局限于效劳，更重要的还有营销。为更好的发挥大堂经理在网点中战略转型的位置，在此将相关工作进行进一步梳理，大体思路如下：

1、

完善大堂经理管理方法--绩效考核实施细那么

主要强化大堂经理在营业网点营销功能的管理，拟定方案如下：(具体考核细节有待完善)

工程

权重

具体指标

标准分值

一、

日常

效劳

营业前效劳

5%

效劳检查考核评分

5

营业中效劳

15%

效劳检查考核评分

15

营业终了效劳

5%

效劳检查考核评分

5

二、客户业务放弃率

5%

柜面办理业务总笔数与号码发放数的比率

5

三、自助设备分流率

10%

网点自助渠道转账、存取现的总笔数与网点柜面转账、存取现的总笔数的比率

10

四、电子银行分流率

5%

本网点客户的网银转账笔数与网点柜面转账、存取现的总笔数的比率

5

五、

客户

及产

品推

荐/销售

VIP推荐数

30%

推荐开户数

10

借记卡客户推荐数

推荐开户数

5

电子银行产品开户数

推荐开户数

5

信用卡

新发卡数

5

成功推荐贷款客户

贷款发放额

5

六、效劳投诉扣分

效劳态度和效劳水平有效投诉分别按每件2分和1分的标准扣分

七、支行领导综合考评

10%

从效劳态度、厅堂秩序、环境管理、文宣品管理、仪容仪表、解答客户疑问、效劳引导、效劳投诉处理等方面进行评价

10

八、行内/外效劳检查

20%

以上月“神秘客户拜访”效劳质量考评得分排名考核，分行网点前10%排名为总分值。

20 2、 制定大堂经理薪酬管理方法目前我行大堂经理薪酬发放参照的是人力部的《境内分行职位等级参照表》。建议结合大堂经理绩效实施细节制定薪酬管理方法，可以更好的落实我行大堂经理的营销和效劳职能。

3、 落实大堂经理检查〔检查方法、飞行检查方法〕制定KPI的跟踪流程、神秘客户的调查流程及内容。到达效果：通过独立评估体系客观反映网点客户营销效劳标准的执行情况；通过与同业客户效劳品牌比拟，以评定客户对我行效劳和相关产品的满意度；帮助分行了解我行客户效劳在哪些方面需要进一步提高。

四、大堂经理团队建设 加快大堂经理到岗情况，保证每网点至少配备一名大堂经理，建议参加分行督导的专职团队队伍建设中。

5、 大堂经理手持设备的覆盖情况：保证每位大堂经理人手一个，并充分利用。

6、 相关系统建设：考核评分体系、客户评价系统等等相关系统的建立。