控制公路工程施工成本途径论文

摘要：拳文主要从成本控制的角度，对如何做好公路工程施工成本增加的控制提出了个人的看法成本上升及建议，以供业内各位同行共同参考借鉴。

关键词公路工程；施工成本；影响因素；控制途径

成本行政管理的内容很广泛，贯穿于财务管理活动的全过程和每个方面，从项目招标中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，工序每个环节都离不开成本管理工作。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄，进一步增强企业竞争力的韦谢列必由之路。剖析主要就目前工程项目成本管理中存在的主要问题及对策下面进行阐述。

没有形成形成三套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不可取之处。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对开发成本企业经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工房地产项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将运输成本项目成本管理的责任归入成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接严重损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使大型项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了全面性的惩罚。又如某项目经理部技术员了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了x万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在很大程度一定上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本财务管理资金管理与控制。

忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是建筑工程指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质

量标准而蒙受的伤亡。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验开支费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与不必成本对立得。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调施工单位，而对工程成本关心不够，造成建筑施工虽然有了较大不断提高提高，但增加了提高工程质量所付出的产品质量成本，使得经济效益不理想，企业资本积累不足{项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润市场指数可能很高，但是因可靠性上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本公共开支，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期施工进度目标或合同工期而采取相应措施所会发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，得到施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有准许共特定的工期要求，保证工期往往可引起工期成本的变化。施工倚重外贸企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行成本增加深入研究，有时会无节制盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

强市场营销人员经济观念不强。目前，施工项目经理部普遍存在一种纯粹现象，即在项目内部，搞技术的仅负责负责技术和质量，施工单位搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责代为材料的采购及进场点验工作。这样表面上所看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞出技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的融资方案施工，变薄必然会保证了质量但变小了成本；如果搞材料的只从产品质量角度观察出发，采购高强高品质高价材料，即使是材料使用没有一点不是浪费，成本还是降不出来。

二、工程项目成本管理中存在问题的监督管理对策分析

建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行创建。

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理及主体是项目全体管理人员的施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本行政管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对运输成本成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和科研工作范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励物质奖励去抑制，断然打破过去那种高洪生干好干坏一个样、千多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便干大家共同为房地产项目的成本管理献计献策。

从质量成本管理上要效益。对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。不论是质量不足或过剩，都

会造成质量成本的不断增加，都要通过都质量人工成本管理加以调整。 质量成本管理的目标是并使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量公共安全费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当品质达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为更稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量伤亡则不然，开始时值质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，能找到一个质量成本最低的理想点。

正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的

技术措施，在确保施工下并质量达到设计要求水平的前提下会，尽可能降低建筑工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力业务科而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

从工期成本控制上要效益。如何处理工期与矛盾成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本压制在最低点。 工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期期程而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的索赔成本，这种情况可能是由于环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所引致，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会时程急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常上限情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的吕格莱，就找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也最为就是工期最短并且成本最低的最优点。

完善成本管理办法。每一个工程项目都有其自身的特点，外在要根据工程项目本身的特点，制定有针对性房地产项目的项目管理成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标运营管理办法、合同评审管理办法、材料采用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使大型项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。 结束语

工程项目成本运营管理可以促进改善缓解经营管理，提高企业运行效率；合理补偿施工消耗，保证企业再生产的商品化顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标实现以及成本管理的基础工作具有特定意义。