区域酒企专卖店的发展与探索

作者：李晔

从茅台、五粮液率先开启酒企专卖店之先河，专卖店似乎已经成为众多酒企在激烈市场销售博弈中，又一个重要拓展渠道。尤其是这两年，酒水专卖店建设的步伐从未停止，但是看似光鲜的背后，有多少企业从中受益，有多少企业还在彷徨，又有多少企业跃跃欲试？ 为什么众多酒企会把目光瞄向专卖店建设，大致有以下几点原因：在专卖店功能属性方面，专卖店集企业品牌文化传播、产品展示、酒水销售于一体；在渠道方面，专卖店是目前名烟名酒店、商超等零售终端的又一补充，同时又具备团购分销的功能；在市场拓展方面，突破了区域品牌向新兴市场拓展存在的认知度低、招商难的品牌壁垒；在利润空间方面，专卖店基于厂商合作，大力度的政策扶持，又没有了代理商的层层加价，可观的利润回报也吸引了投资者的目光；专卖店具有稳妥性、便利性，专卖店的盈利需要实现“量”的有效突破，即需要具备庞大社会人脉资源的人来实现，而酒企“一把手”和具有丰富人脉的“关键人”则满足了这一点，便利、稳妥、高收益是这类投资者所希望的，同时这类投资者也满足了酒企对于合作客户的要求。

因此无论从酒企发展角度还是投资者投资趋向，专卖店都符合这一定位，这也就解释了为什么众多酒企把目光聚焦于专卖店建设。

开设专卖店要量力而行

专卖店建设好了，就真的如酒企、投资者期盼的那样，可以实现厂商共赢、价值最大化吗？笔者持保留态度，专卖店的建设首先要结合企业的现状以及未来的发展方向，酒企切勿盲目跟风。

先来看看目前国内专卖店的发展现状。茅台、五粮液等一线名酒依靠其强大的品牌影响力赢得了众多渠道商和资源商的青睐，尽管开设该类专卖店通常需要高昂的加盟费，但对一线名酒厂家和加盟商来说是双赢。而全国性品牌如泸州老窖、郎酒、洋河等也在大力度开拓专卖店，主要以发展团购分销商作为终极目标，利用资源集聚型客户来补充传统渠道无法渗透的单位或区域，因此通常以品牌影响力和产品在区域市场的影响力作为谈判筹码，通过设定高任务、高奖励等方式吸引加盟商。而区域性品牌则立足本省以及区域外市场，通过点状布局，实现对机会性市场和潜在性市场的拓展，专卖店为其提供了很好的载体。很多区域性品牌在专卖店建设中遇到了瓶颈，下面笔者以区域性品牌是否要做专卖店以及如何做好专卖

店谈谈相关看法，希望能够给更多区域性品牌以启示，少走一些弯路。 区域性品牌是否应该做专卖店，首先要明确两点：

1.企业的资金实力。区域性品牌和全国性品牌在产品认知力上巨大差异，这迫使区域品牌在开拓区域专卖店时，要投入更多资金帮助加盟商建专卖店，树立加盟商对产品以及企业实力的信心，这对厂方的资金实力是很大的考验。

2.企业对自身现状的认识和对未来发展的规划是否清晰。

具体包括：企业要对自身品牌影响力有清楚地认识，准确掌握目前产品辐射区域以及市场的反应，确实保证企业有足够的组织能力，能满足专卖店拓展的需要。

企业对未来的发展规划要清晰，对组织建设、营销策略、区域布局、产品线规划、任务目标等有清晰的规划。专卖店建设的根本目的是实现区域拓展的需求，而这个需求的出发点即是企业的市场布局。如果产品线规划合理，就能够满足市场多层次目标的需求，而营销策略和组织建设都是为产品销售做服务的，因此企业一定要有切实可行的发展规划，以保证专卖店建设有的放矢。

做好专卖店建设的关键

做好专卖店建设要先解决三方面问题：专卖店的定位；专卖店的盈利模式及政策支持；专卖店的招商及后期管理。

专卖店的定位

酒企对于专卖店的定位，一般有以产品销售为主导的单一型专卖店和集产品销售、品牌传播、文化展示于一体的复合型专卖店两种。

产品较为成熟的市场，应选择以产品销售为主导的单一型专卖店，这类型专卖店的主要任务为销售产品。基于所在市场已经成熟，专卖店主要通过团购分销商实现分销，对店面位置选择要求不高，店面一般20平方米—40平方米即可，装修相对简洁，例如洋河的梦之蓝专卖店。

而复合型专卖店主要设立在企业的战略市场和重点市场，或是酒水消费量很大但市场环境较为复杂、可作为机会性市场的区域。这几类区域，皆作为长线战略发展考虑。酒类产品的品牌影响力和企业的品牌文化需要依托专卖店进行传播，产品销售同样需要依托团购型经销商实现快速导入，而复合型专卖店正好可以满足上述的市场需求。泰山酒业的五岳独尊专卖店就属于这类专卖店。

因此专卖店的定位和企业的发展规划、市场的销售环境结合紧密，在具体的目标市场应选择哪种类型专卖店，企业一定要有清晰的认知。 专卖店的盈利模式及政策支持

专卖店的盈利是确保店面正常运作的基础，也是提升加盟商信心的关键，因此要实现专卖店的正常运营，首先要解决的问题即是盈利模式。盈利的要素除了产品的利润率之外，实现销售量的突破更是关键。而作为新开发的市场，在缺乏品牌拉力和产品认知度的情况下，如何提高销售量？运营商的优劣在这时就起到了至关重要的作用。在实际运作中，专卖店的加盟商通常以“资源商”为主，而他们有丰富的社会资源，较易实现专卖店销售量的突破。 除了以提高销售量来实现专卖店盈利之外，销售定制酒也不失为一种很好的方式。定制酒通过满足消费者或者企事业单位的个性化需求来实现盈利。个性化需求意味着价值最大化，高价值带来了高利润，因此定制酒可以作为专卖店盈利模式的另一个选择。国内茅台旗下白金酒礼行在这方面做得很好。

值得注意的是，定制酒对企业工艺要求、包转要求、工期时效性、物流以及成本控制都提出了很高的要求，因此企业应从自身实际能力出发选择盈利模式。但从另一个角度讲，相对全国性品牌，区域性品牌生产销售定制酒，更具有机动性和灵活性，是区域性品牌实现突破的又一杀手锏。

此外，零售店还有这样一句话，“卖烟保成本，卖酒保利润”，区域性品牌的专卖店仅依靠单一品牌增加盈利空间难度较大，可以适当增加香烟、葡萄酒、茶叶以及部分高端名酒来丰富店内的产品线，通过产品的“多元化”来提升专卖店整体盈利率。

在增加产品线时，一定要制定严格的管控制度，譬如该类型的产品陈列面不能超过整体企业产品线的1/4，要在指定位置陈列，不能抢了主导产品的风采等，这些都应该在专卖店装修设计时规划好。

作为区域性品牌，对加盟商的政策支持，主要包括店面装修费、人员工资、租赁费以及文章来源华夏酒报具体的市场费用等。除了市场费用外，各厂家根据区域市场的不同对于加盟商的支持也不一样，有的厂家全额承担装修费用和部分人员工资支持，有的厂家承担部分装修费用和房租等，相关支持没有统一的标准，要结合企业的资金实力和区域市场的情况，另外还要了解加盟商的相关需求等。但是相关政策的支持比例和标准是要和专卖店的任务目标挂钩，通常这些支持的费用以酒水兑付的较多，但是要和加盟商在前期沟通中讲明白，以免后期出现分歧和矛盾。 专卖店的招商和后期管理

专卖店的招商，在上文中已经提到，主要以具有一定社会关系和资金实力的“资源商”为主。“资源商”指在社会具有一定人脉关系和资金的个人或者企业，这类群体自身有庞大的用酒需求，又有意向依托酒水运营实现企业多元化盈利。在实际操作中，某些酒企在寻找专卖店加盟商时，选择一些大型企业集团的高管投资专卖店，通常这类专卖店的运作都很成功。因此，我们在招商时，可把目光向大型企业的“高管”看齐。

招商目标选定了，如何实现与目标的对接呢？这时做到广告的精准投放就很关键了。要充分熟悉目标群接触的媒介有哪些，通常党内刊物、地方性报刊、高铁杂志和航空杂志都是不错的选择。

专卖店的后期管理主要包括两方面：一方面是厂方对专卖店的管理；另一方面是专卖店自身运营的店内管理。厂方对专卖店的管理主要包括招商加盟管理、财务管理、物流管理、市场管理、费用核销管理等几方面。而专卖店自身管理包括财务管理、会员开发管理、人员管理、货品管理、仓储管理、卫生管理等一系列内部管理。

专卖店作为企业拓展市场的又一利器，如何做到专卖店建设与企业发展同轨，通过专卖店实现区域性酒企在新市场的有效拓展、与加盟商的长久合作、专卖店自身的可持续性发展，这些都需要酒企和加盟商在实践中不断学习。