工程建设项目风险管理办法(试行)

工程建设项目风险管理办法（试行）

2009年7月

工程项目管理体系文件系列之六 工程建设项目风险管理办法（试行）

2009年8月 1日试行 2009年7月第一版第 1 页 共 14 页

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目 录

第一章 总则------------------------------------1 第二章 定义------------------------------------1 第三章 组织机构和职责--------------------------2 第四章 风险管理计划----------------------------3 第五章 风险识别--------------------------------5 第六章 定性风险分析----------------------------6 第七章 风险应对规划----------------------------7 第八章 风险监控--------------------------------8 第九章 附则------------------------------------10 附表1. 风险登记册示例--------------------------11 附表2. 风险识别调查问卷示样--------------------12 附图1：风险图示例------------------------------13 附图2：项目风险管理简易流程图------------------14 工程项目

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工程建设项目风险管理办法（试行）

第一章：总则

第一条 为进一步提高工程项目管理水平，规范工程项目管理流程，有效管理和规避

工程建设项目运行中的风险，保障项目按照预定目标得以实现或在风险发生时减轻风险负面影响，特制订本办法。

第二条 本办法是总公司工程项目管理体系的组成部分之一。 第三条 凡由中国海洋石油总公司或其分公司、子公司、控股公司和对实际项目建设

负责管理实施的项目，均应遵守本办法所列要求。

第四条 风险管理不是独立的项目管理活动，而是项目整体管理活动的重要组成部

分，是一项项目全员参与的项目管理活动，贯穿于项目管理全过程、全方面，全体项目参与人员应致力于将项目风险管理纳入流程化、专业化轨道，形成专业化工作方法，将风险管理落实到项目事前、事中和事后管理中。

第五条 本办法是总公司工程项目管理体系文件中对风险管理的基本要求，各所属公

司、项目公司/项目组应根据各自项目所属行业和项目本身特点，细化各自项目的风险管理工作，完成但不限于本办法所列各阶段的风险管理工作。

第六条 工程项目风险管理应注重成本与效益配比的原则，通过有效的风险管理，达

到项目四大控制目标最佳化、风险管理成本最小化的目标。

第二章：定义

第七条 以下定义适用于本办法：

1. 总公司系指中国海洋石油总公司；

2. 工程建设部系指中国海洋石油总公司工程建设部；

3. 总公司所属单位系指总公司下属的气电、炼化、能源发展、新能源、

油服、海工等二级单位；

4. 项目公司/项目组系指由总公司、公司或合资公司组建的针对某一特

定项目的专职管理机构；

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5. 项目系指由总公司或公司投资建设项目、基本建设项目以及更新改

造项目。投资建设项目石油化工、天然气化工、煤化工、发电及新能源，以及今后进行的其它领域的中下游建设项目。基本建设项目包括开发区建设、基地建设、办公楼建设、用于拓展公司业务的施工场地、码头等基础设施建设项目。更新改造项目包括各种生产设施的改扩建、基地的改扩建等；

6. 工程建设项目管理体系是指总公司和公司为了规范、指导公司的工

程建设项目管理工作所制定的工程建设项目管理的一系列管理文件、制度、规定、流程、模板以及其它指导性文件。

第三章：组织机构和职责

第八条 总公司工程建设部是总公司工程项目风险管理的监管和推行机构，负责制订

总公司工程建设项目风险管理的各项政策、制度、章程，指导各工程建设项目风险管理工作，协助解决项目重大风险事件。

第九条 总公司所属公司是直接责任主体，负责审批或备案各项目的风险管理规划，

检查、评价项目的风险管控情况，指导项目公司/项目组制定风险管理计划；总公司所属公司分管风险管理部门的领导是该公司所属项目风险管理的直接领导人，具体监督指导公司所属项目的风险管理工作。

第十条 项目公司/项目组应根据总公司及其所属公司对风险管理的各项要求，结合

本办法，在本单位的风险管理体系中，制定符合本项目特点和需要的项目风险管理制度或办法，指导和规范项目公司/项目组的风险管理工作。

第十一条 项目风险管理工作执行成效是项目公司/项目组项目绩效考核体系的指标

之一，总公司工程建设部和所属公司共同负责对项目的风险管控情况进行定期或不定期考核、检查，评价其成效。

第十二条 各项目公司/项目组是项目风险管理的执行机构，负责项目实施阶段风险

管理的具体工作。

第十三条 各项目公司/项目组的项目总经理是项目风险管理工作的执行责任人，在

项目实施计划（PEP）中的项目风险规划部分，必须指定风险工程项目管

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管理的部门和管理岗位，明确风险管理领导机构及其组成人员，对风险进行专职管

理；必须指定各类风险的具体管理责任人、明确管理责任和管理目标。

第四章：风险管理计划

第十四条 项目公司/项目组应当制订项目风险管理计划，该计划描述的是如何安排

与实施项目风险管理，是项目执行计划（PEP）的从属计划，应在项目规划早期完成。

第十五条 风险管理计划应至少包括以下几方面：

1、项目风险管理不同阶段拟使用的方法、工具；

2、风险管理责任人及职责。确定风险管理计划中各类风险的管理责任

人以及团队成员，并为各成员明确风险管控内容和责任；

3、时间安排。确定在整个项目生命周期内实施风险管理活动的次数或

频率，如周会、月会、季度会等；

4、项目风险的分类。项目公司/项目组应按照一定规则对项目风险进行

分类，形成风险分解结构（RBS），为保证风险识别效率和质量提供框架。以下是几种分类法和以此形成的风险分解结构范例（见下页）：

风险分类根据 风险类别 按照项目建设流程 规划、设计、采办、建造、安装、调试、收尾 按照自己是否可控 系统风险（外部）、非系统风险（内部） 按照风险导致的原因 自然风险、政治风险、政策风险、技术风险、经济风险、组织风险、项目管理风险等 政治经济风险 如国际经济形势变化，经济危机，国家经济政策变化，产业结构调整，投资方向改变，紧缩银根，业主的资信状况和支付能力变差，工期拖延或设计变更带来的成本增加，汇率、利率的变化，物价涨跌等。 1.2 技术风险

如新技术和新材料的使用，技术文件和标准规范的变化，设计交付文件政府审批风险。 1.3 管理风险

项目管理班子的经验和经营管理水平，施工过程的质量、工期、成本风险，业主要求的变更，对分包商的管理，项目团队成员的工作协调性和团队士气等。 1.4 组织风险

如项目组织机构设计，总承包商与项目参与方的关系，项目团队成员的稳定性，公司高层的支持程度等。

EPC总承包项目的风险具体体现在安全、质量、进度、费用等各个方面。因为项目是一个有机的整体，因此项目风险管理的关注点是安全、质量、进度、费用的均衡，它们彼此之间的目标从根本上是一致的，只关注其中的一点，就会给其他方面造成损害，因此项目风险管理计划应该在综合考虑项目的各个方面后，对项目的风险实施整体、均衡管理。 2 EPC总承包项目的风险控制措施

为防范和控制项目风险，降低风险发生的概率，确保项目按既定目标实施，通过对项目执行中可能遇到的风险进行分析和梳理，提出相关的应对计划和措施，并突出对项目重大风险的过程控制： 2.1 政治风险的应对与控制

政治风险是指项目与有关法律、政策的不一致以及社会安定的影响。目前存在政治风险的主要为一些涉外的EPC总承包项目。例如一些国家在工程项目施工过程中政权发生更替或者爆发政治危机等，都会给项目带来巨大的影响。因此，无论是在投标报价阶段抑或是项目执行阶段，都必须对工程招标文件或合同中有关法律法规使用的有关条款规定进行认真分析和研究，通过各种途径收集工程所在国所实行的相关法律法规，尽量减少与不安定国家的工程项目合作。 2.2 经济风险的应对与控制

为了保证EPC总承包项目能够获得合理收益，应对项目的经济风险进行科学分析，并做好风险防控，采取财务核算、成本管理，提

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高EPC总承包项目的成本管理效率，使经济风险得到有效控制。由于项目建设周期相对较长，项目实施过程中可能涉及到多种货币，近来美元的持续贬值压力巨大，在无形中会带来汇兑损失。为尽量降低汇率风险，减少汇兑损失，通过在总承包合同谈判时确定固定汇率；在同分包商、供应商签订合同时，尽量签订与EPC合同币种一致的支付合同，从而减少币种转换产生汇兑损失；密切关注汇率变动趋势，从目前情况看，人民币在未来几年对美元的升值压力依然很大，汇率风险应引起高度重视，合理安排资金计划，提高资金收支的准确性，在报批的情况下，通过远期结售汇等减少汇率风险损失。 2.3 技术风险的应对与控制

随着EPC总承包项目的增多，工程项目所涵盖的领域越来越广，施工难度也越来越大，为了避免工程难度超出施工单位的能力之外，在工程招投标过程中，施工单位应对自身技术水平和技术能力进行全面评估，保证现有技术能力能够满足工程需要，从而降低工程施工中的技术风险。因此，技术风险的应对与控制主要应从自身技术能力评估做起。 2.4 合同风险的应对与控制

在合同签订中，常常具有一定的免责条款，例如遇到战争、自然灾害等不可抗力的因素，合同自然解除的约定。目前许多涉外的EPC总承包项目往往因为当地发生战争、自然灾害等不可抗力的因素，导致了工程项目合同中断，给施工企业造成了不小的损失，为此，在EPC总承包项目合同签订的过程中，应对合同风险进行有效评估。 2.5 采购风险的应对与控制

由于EPC总承包方式是成本封闭控制，在总体投资固定的前提下，物资采购具有一定的风险。一方面项目采购的原材料和设备要满足工程质量、进度要求，另一方面采购的资金投入必须得到有效降低，要想使得采购风险得到有效降低，就要有效解决材料及设备品质与价格之间的矛盾，为此，应优化采购，采用集中战略采购和分散采购相结合的方式，充分发挥项目总承包商的管理优势，使得项目整体采购行为能够降低风险，满足项目成本控制要求。长周期超限设备由于制造周期长，是装置施工中影响全局的关键节点，物流工作会直接影响到项目整体进度，甚至导致项目延期，遭受业主罚款的重大经济损失。为此，设计和采购应提前进行，选派具有相关经验的专职人员，做好前期的调研和策划；选择实力强、具有物流业绩的物流服务商（包括清关代理）；细化物流合同，界定清楚双方工作责任范围和计费方式，避免执行过程中出现扯皮和混乱；加强物流执行监控，专人专职监控物流状况和协调问题，定期报告；高度重视长周期设备的催交和检验工作，确保设备出厂质量；加强长周期设备采购和物流工作的协调和配合，在采购和物流合同中充分考虑双方的工作衔接和单据交接。 2.6 管理风险的应对与控制

加强设计、采购、施工协调，合理安排设计出图，理清设备材料采购和现场施工工作的逻辑关系，确保设计图纸、设备、材料满足现场施工进度、降低分包索赔风险。在进行设计优化、满足规范和业主要求的前提下，减少工程量，同时加强设计质量，减少设计变更，节省费用，降低项目工期延期、费用超概风险。 2.7 组织风险的应对与控制

组织风险中的一个重要来源就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用三个要素之间的矛盾。三要素的关系是相互依存、相互制约的，不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。所以，组织风险的应对与控制应从项目范围、项目实施时间和项目总体费用这三个角度出发，优化三者的关系，保证项目决策趋于合理。要强化项目分包商准入和分包工程招标与合同管理，项目合作单位实施风险。合作单位履约能力不足，在实施合同中不能全面、适当地完成合同义务，遇到问题不能及时处理。充分利用中介公司/咨询公司做好市场调研，选择实力强、能较好履行合同的合作单位；严格合同条件，明确合同 责任。 3 结语

通过本文的分析可知，EPC总承包工程项目的管理必须把风险管理放在首位，对于可能会带来灾难，也可能带来利润的风险，关键是如何看待，并对其进行有效的管理。为了保证EPC总承包项目取得积极效果，应对EPC总承包项目的风险因素引起足够的重视，应按照风险因素的种类采取具体的防控策略，保证工程项目得到合理开展，在质量、安全性和经济效益上达到预期效果。以上所描述的各类风险并不全面，在实践中，还会出现更多更复杂的风险，这就要求承包商灵活掌握，尽快提高应变能力、技术水平，从而降低风险带来的损失，提高项目的整体 效益。

、组织级风险

所谓组织级风险是指与组织的政策方针、经营战略、经营目标相关并对EPC总承包项目产生直接或间接影响的风险。组织级风险包括：国际政治、经济、法律等外在环境的分析；组织战略定位；组织经营目标；组织级风险控制体系架构、组织级项目管理的标准、流程等

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2、项目层级风险

项目层级风险是与项目实际实施管理相关的具体风险内容，包括：项目进度风险、项目质量风险、项目范围风险、项目成本风险、项目安全风险等方面。

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