国内家族企业传承案例

第十八讲 国内家族企业传承案例（上）

李氏家族

鲁氏家族

茅氏家族

荣氏家族

其他家族

来自军队的启迪

前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。

李氏家族

1.李嘉诚

李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石

油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。

2.李氏家族的第二代

李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。

李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。

两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。”

从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。

鲁氏家族

1.鲁冠球

万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修

配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。

2.鲁氏家族的第二代

1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。”

所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。

3.鲁冠球的接班人标准

鲁冠球创业的时候有7个人，其中包括他的妻子。他的妻子开始的时候从事钻工，一直干到退休都没有变。

他让儿子20多岁就出任集团副总裁，鲁冠球对于儿子的工作表现比较满意。鲁冠球认为从多年的业绩看，鲁伟鼎已经能够胜任这个职务。2001年6月，鲁冠球公布了企业接班人标准，大致内容是：有德有才，大胆启用；有德无才，可以小用；无德有才，绝对不用；无德无才，当然不用。他是按才德来制定标准的。

茅氏家族

1.茅理翔

茅理翔先生是浙江方太集团董事长，而经营团队则由任总经理的儿子茅忠群负责。方太集团目前保持家族90%的绝对控股，另外10%的股权授予管理团队。方太坚持家族所有权始终保持绝对控股，但在经营层面，方太强调淡化家族制，经营团队除家族成员茅忠群之外，全部采用经理人制，总经理以下排除所有家族成员介入。

2.茅理翔的“口袋论”

茅理翔先生是中国家族式企业家族长里相对少见的研究家族式企业治理的一个人。他通过研究还得出了一些结论和理论。他专门在方太集团成立了一个家族式企业发展研究院来进行这方面的研究。

他在家族式企业治理的过程中总结了这样一些经验，首先他提出了在家族式企业治理方面一个很有趣的理论，叫“口袋论”。所谓“口袋论”是指在第一代创业家面前，企业家与子女只有一个口袋的利益，一旦儿女结婚，就存在两个口袋（包含儿媳、女婿等因素），由此引发利益斗争，因此，始终将企业所有权放到一个口袋里，则可避免不必要的内耗。

目前方太的股权结构为：父亲持股35%，儿子35%，母亲16%，女儿14%，这个数字在以后将全部转给儿子，并从中拿出10%作为经理人股份。他用这种方法来确保了一个口袋，但这可能对女儿有点儿不公平。

3.茅理翔的“三三制”

茅理翔先生在家族式企业治理理论里又总结了另外的一个经验，叫“三三制”。他把孩

子对自己事业的传承分为三个阶段，每一个阶段三年，因此叫三三制。

第一个三年：将企业产品开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业运作过程，从而分析子女的创新性及与团队的亲和力。也就是说让子女到企业的开发体系去锻炼。这样经过三年，他们将会对整个公司的产品和行业具有深入的了解。

第二个三年：经销权下放。帮助子女组合产业链，并熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内和市场认可。方太目前正处于这个时期。

第三个三年：管理权下放，在子女完成了前两步后，最后一步顺理成章。

4.茅理翔的“养子亲子论”

茅理翔的第三个理论是 “养子亲子论”。他认为：从第一代创业者角度看，企业如同是他的养子，要把养子交给亲子，交出去的不是一个企业，而是一个使命。为什么有的企业交接班会失败？首先就在于父亲不放心，造成儿子不舒心。方太通过“三三制”，让茅忠群感觉到经营企业的艰辛，也就有了做好企业的使命，方太在子女的眼里也就不再是财富，而是一个事业、一个使命。

5.茅理翔的“团队论”

茅理翔认为，家族式企业交班时要给子女留下一个团队，而不是单纯的财富。很多企业在交班时受困于元老、恩人、亲属等掣肘。

前边讲过，企业在人力资源的问题上必须吐故纳新。纳新是指根据企业发展战略的需求，把优秀的人才吸纳到企业里来；吐故是指要把一些对企业没有用的、没有能力、没有

水平的人“吐故”掉。除了按照绩效和末位淘汰把这些人淘汰掉之外，还有一类人也必须“吐故”，就是那些曾经给公司立下汗马功劳的人，他们和第一代企业家一样，慢慢也会老去。公司一定要针对他们制定一个安全的退出机制，而不是一脚踢开。

【案例】

【案例一】

我的拜师过程

我在一个家族式企业里打工的时候，从一个工人慢慢地发展到一个较高的职位，这期间是我的上司一路在培养我，这种培养的方向和趋势就是要我慢慢地变成他的接班人。当他培养到我离他只有一步之遥的时候，我发现这个对我好得不得了的上司，开始对我的态度一百八十度大转弯，从支持、提拔我，变成处处打压我。当时我觉得很不理解。后来我才认识到我的上司还有不到三年的时间就可以安全退休了，如果我在他退休之前取代他的位置，那么他就拿不到所有的退休金。当我意识到这个原因的时候，在集团公司的一次大型高层聚会上，我让大家都安静下来，然后来到我的上司面前，对他说：“我今天正式希望能够拜你为师。”当时我的上司感到非常震惊，当我跪下给他端茶的时候，他的眼泪马上就流了下来。事后在他退休前这段时间里，他尽心尽责地教了我很多知识。最后顺利地完成了接班。

【案例二】

怎样才能良性循环？

我有一个很好的朋友，他的公司从3000万元做到现在已经十几个亿。有一天这个朋友对我说：“我们的董事会开不起来，因为董事会的成员都是和我一起打拼江山的人，他们现在已经功成名就、家财万贯，所以开起会来都没有激情。”我给他想的办法是把基层里有激情并且有才能的人培养到中层，把高层里有激情并且有才能的人培养到董事会。董事会那些功成名就、德高望重的人只能当股东。

这样才能形成良性的循环。

方太在1996年将元老、恩人等剥离，制定了四种方式：有才能的挽留使用；人品好，但能力不足的推荐到相关下属企业；确有能力，有意愿独立创业的买断工龄或成为合作伙伴；有能力，人品好，并愿意把企业当作事业的，给予股份或分红权。这样就使年轻的一代随着他儿子的接班，又进行了新的班子的更替，而不是一个人的更替。这种传承就变成了一个团队的传承、一个新鲜血液和整体力量的传承。

6.茅理翔的“人才论”

茅理翔先生认为，中国特色的家族式企业应坚持几个原则：首先，董事长、总经理必须是家族成员，或者是嫡系家族成员，但经营队伍则一定要全部采用经理人，即形成传统家族式企业＋现代化经营管理的体系。发现、引进、使用优秀的非家族人才永远要成为家族式企业第一要务！所以，到方太去的人才不会感觉方太是一个有家族式特色的企业，不会感到被排挤。

【自检】

茅理翔先生在家族式企业治理过程中总结了很多理论，如“口袋论”、“三三制”、“团

队论”等。请问你如何看待这些观点？

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