人力资源的战略规划0820

引导案例：手忙脚乱的人力资源经理

D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内着名的食品制造商，企业最初

从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你”……

很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。所以企业在经营中会经常面临人力资源短缺或盈余的问题，使得人力资源经理叫苦不迭，天天跑人才市场，招聘成本剧增，即使这样，企业有时也会因关键员工的缺失给企业造成停工等重大后果。

随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人

才，想要进一步发展壮大、要长治久安必须依靠源源不断的人才。所以人力资源战略规划被越来越多的企业所重视。

第一节 人力资源战略 一、人力资源战略的形成

人力资源战略的形成与发展发生在20世纪初期，由于产业革命带来的生产工具与生产动力的变革，以手工劳动为基础的工场手工劳动转向了机器大生产，资本主义工厂制度迅速确立起来，推动了经济快速发展。企业主为了攫取最大化的利润，不断地降低工人工资来减少生产成本，再加上资本主义经济危机的影响（危机期间裁减工人与降低工资），造成劳资关系紧张，工人消极怠工，影响了生产效率的提高。以泰勒为代表的科学管理运动试图通过科学的管理来提高工业效率。如何把员工与工作进行匹配、确保他们得到合理的报酬被泰勒看作“技术问题”，例如人事工作者应该使用泰勒所要求的科学方法，使用新的测量技术去合理地选择和配置员工。在这个时期，企业人力资源管理的重点是如何选择合适的员工和通过人力资源措施来提高工作效率，人力资源管理被看作“技术活动”。

管理思想的创新和管理实践的发展推动了人力资源管理的发展。20世纪30—50年代的人际关系运动促使企业在管理中重视“人”的因素，关注员工关系的管理。60—70年代操作研究和系统优化运动兴起，人事负责人在工作设计、工作评价、人事预测及规划、绩效评价系统设计领域提供了新的服务。其中人际关系和行为科学学派就十分强调生产率问题中潜在的“人的因素”，分析家们也不断的提供证据证明改善工作环境能够提高工作产出。这种更为人性化的人力资源政策和实践与科学管理阶段的原则和假设是截然不同的。特别是在60年代以后，经济和科学技术的快速发展，扩大了社会对各种人才的需求。那时人力资源管理的主要功能是预测企业的人力资源需求，并根据预测结果制定人员招聘、配置、培训与开发方案等。可以看出，这时人力资源管理为了适应企业的需要而开始制定计划，并关注战略问题。

进入80年代，企业开始对多元化战略进行反思，逐渐认识到战略的制定并不是简单的、机械的过程，不同组织有不同的战略，战略规划与实际结果存在差距，所以战略需要根据外界条件的变化不断进行调整。同时，全球化的步伐不断加快，企业间的竞争已经跨越了国界。面对迅速变化的经营环境，实施成功的战略管理对企业的生存和发展具有重要意义。越来越多的学者开始关注企业内部的资源和能力，人力资源被认为是企业产生核心能力的源泉。在人力资源领域，研究者也将研究的重点集中于人力资源各模块之间的匹配，试图建立一个更加综合、严密的系统以有效地对员工进行管理。也正是在这个时候，人力资源战略的概念开始出现在管理文献中。怀特和麦克马汉把人力资源战略描述为“规划人力资源配置和活动的模式……以保持一段时间内的连续性和各种不同决策与活动的一致性”；贝尔德和米肖拉姆（Baird &Meshoulam)则认为，内部匹配和外部匹配对于人力资源战略的研究和实践都十分重要。内部匹配是指组织内人力资源管理的各组成部分之间的一致性。例如，如果目标是招聘高素质的员工，那么人力资源的活动如开发、薪酬和评估就必须支持核心员工的发展和保持。外部匹配聚焦于人力资源战略和实践如何适应公司的发展阶段和战略方向，大多数人力资源战略研究者把精力放在研究如何使人力资源实践与不同类型的业务战略相匹配，还在他们提出的竞争战略基础上拓展出了一个与其竞争战略相匹配的人力资源战略模型。至此，真正意义上的人力资源战略终于形成，开始指导企业人力资源管理实践。

从以上分析可以看出，在20世纪80年代以前，人力资源活动并不是真正意义上的战略性人力资源管理活动，它还停留在技术活动的层面上，只是随着管理理论和实践的发展不断发现新的技术来解决生产经营中出现的问题，由于没有对人力资源措施进行系统的设计，它们之间可能是“死敌”，相互之间唱反调，传递出不一致甚至相互冲突的信息。进80年代后，学者们受资源基础理论的影响，开始关注从企业整体的角度来考虑人力资源问题，如何使人力资源措施配合形成合力，如何使人力资源战略支撑企业战略，以确保企业战略的实现。直到此时，人力资源战略才真正成型。可以说，人力资源战略是随着管理理论和实践的发展而逐渐形成和发展的。 二、人力资源战略的含义

人力资源战略是一个相对较晚出现的概念，研究者们从不同的角度对其进行界定，得出了不同的结论，至今人力资源战略还没有一个被广泛接受的定义。 舒勒（Schuler，1992)认为，人力资源战略是阐明和解决涉及人力资源管理的基本战略问题的计划和方案。戴尔（Dyer，1984)提出了一个决策性的人力资

源战略概念，他把组织的人力资源战略定义为“从一系列人力资源管理决策中出现的模式”。戴尔和霍德（Dyer and Hoder，1988)提供了一个更综合的人力资源战略概念，认为人力资源战略被看作人力资源目标和追求战略目标的方法的综合。当一个业务战略形成并被接受之后，支撑战略目标的关键人力资源目标就已经形成，为完成这些目标所必需的方法（例如计划和政策等）也同时被设计出来并得到执行。例如，如果一个组织的战略是选择成为一个低成本的制造商，主要的人力资源目标就是高绩效和低员工数。这必将导致员工人数的减少和员工培训费用的增加，这种人力资源目标和方式的综合就是组织的人力资源战略。舒勒和沃克认为，人力资源战略是被人力资源经理和直线经理分享去解决与人有关的业务问题的一整套活动和过程。经理们必须制定一些有指导意义的方案以解决这些与人相关的业务问题，这些方案和计划将集中（focus)、启动（mobilize)和指导（direct)人力资源行为以成功解决对公司至关重要的业务问题（business issue),这些计划和方案形成了人力资源战略的核心。库克（Cooker)认为，人力资源战略是指员工发展决策以及对员工来说重要的、具有长期影响的决策，是根据企业战略制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业战略目标。乌里奇（Ulrich，1997)认为，人力资源战略是公司高层管理团队建立的一种策略、组织和行动方案，试图完善人力资源的功能。 以上对人力资源战略的定义或理解是从两个角度来考虑的：一种是把人力资源管理战略看作一种决策方案，是导向性的；另一种是把人力资源战略看作解决问题的行动和过程，是行动性的。虽然不能就人力资源战略概念有一个统一的界定，但通过对它们的分析可以总结出人力资源战略的特征如下：一是强调与企业战略的匹配（外部匹配），支撑企业战略的实现；二是强调人力资源实践间的匹配（内部匹配），以系统的观点审视人力资源实践；三是人力资源战略是员工发展决策以及对员工有重要意义的，能够长期影响员工的决策。 本书将人力资源战略（human resource strategy)定义为：组织为适应外部环境的变化和内部管理的需要，根据组织的战略目标，制定出人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现组织目标和人力资源目标的过程。它强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源的内容和作用。三、人力资源战略与企业战略的关系 1. 企业战略决定人力资源战略

早期的人力资源战略形成模式是将企业的长期需求、人力资源相关问题（柔性经营、员工竞争力、士气及承诺）等进行统筹考虑，即在企业战略和人力资源战略之间形成一种单向的关系（垂直关系）。与其他职能部门的战略一样，人力资源战略是建立在企业战略的基础上，并能够反映企业今后的需求。戴尔在1984年提出，“组织战略是组织的人力资源战略的主要决定因素”，并列举实证研究支持这一观点。其中一项研究结果是拉贝尔在调查11家加拿大企业的最高管理层人力资源战略的形成过程时，发现组织战略被提及的频率最高，被调查者大部分认为组织战略是组织人力资源战略的决定因素；他还同时发现，如果组织所追求的战略目标不同，其人力资源战略的形成就会有显着的差异。 舒勒也认为较高层次的组织战略是人力资源战略的决定因素，不同的组织战略决定不同的人力资源战略，战略通过对组织架构（职能型或直线型）和工作程序（规模生产或柔性生产）的作用来对人力资源战略产生影响。他在1994年提出人力资源战略形成的5P模型，即哲学、政策、规划、实践和流程，认为组织的外部环境（如经济、市场、政治、社会文化、人口）、内部环境（如组织文化、

现金流、技术）因素都会决定组织战略需求并改变其形成战略的方式。在分析上述因素之后，最高管理层制定全面的组织使命，明确关键性的目标，说明管理方案及程序，以帮助组织实现战略目标。这些目标、方案以及政策当然成为人力资源战略的一部分。因此，这一模型同样强调企业战略与人力资源之间存在紧密联系，后者与前者是一体的。 由此可以看出，人力资源战略被定位于企业的职能战略层次，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。乌里奇基于人力资源必须落实公司战略的考虑指出，战略必须与人力资源一致（人力资源战略必须与公司战略一致)，因为战略与人力资源合作有三个优点：公司的执行能力增强；公司适应变化的能力增强；因为能产生“战略一致性”，因此使公司更能满足顾客需求，并接受挑。 2. 人力资源战略影响企业战略

在早期对人力资源战略形成的描述性研究中，戴尔的结论是组织战略和人力资源战略相互作用，组织在整合两种战略的过程中要求从人力资源角度对计划的灵活性、可行性及成本进行评估，并要求人力资源系统开发自己的战略以应对因采取计划而面临的人力资源方面的新挑战。伦格尼克-霍尔在人力资源战略形成的“相互依赖”模型中认为，组织战略与人力资源战略的形成具有双向作用。他们证实了人力资源战略不仅受到组织战略的影同时也受到组织是否对未来的挑战和困难做好准备的影响。当然，这些影响并不是单向的，人力资源战略对全面的企业战略的形成和执行有着自己的贡献。他们提出人力资源战略的产生是为了适应组织的成长期望和组织对期望的准备，如果组织有较高的组织期望但人力资源战略还不成熟，就会采取以下行动：第一，对人力资源进行投资以提高执行能力；第二，根据所缺乏的准备条件调整组织目标；第三，利用现在的人力资源配置优势改变战略目标。在这三种情况下，人力资源战略和组织战略相互提供信息并相互影响。

总之，人力资源战略是整个企业战略的一部分，但在实践中，企业战略与人力资源战略往往是分别制定的，从而使得在现实中企业战略与人力资源战略之间可能存在冲突。例如，企业在实行成本领先竞争战略时，会采取降低劳动力成本的措施来实现成本最小化的目标，而当企业为了降低成本而进行裁员的时候，又会与企业人力资源管理强调对员工的收人稳定、个人发展以及为社会就业负责的承诺相悖。又如，企业战略可能通过鼓励产品的创新在市场上保持竞争优势，企业的人力资源管理采取的却是成本导向战略，这时企业的人力资源管理对企业整体目标的实现所起的作用就不是促进，而是阻碍；如果企业采取的是产品领先和技术创新战略，企业的人力资源状况却不足以支撑这样的战略，则企业战略在很大程度上也会受到人力资源的制约。

伦格尼克-霍尔（Lengnick-Hall，1998)在人力资源战略形成的“相互依赖”模型中认为，处于战略形成过程中的组织如果能全面考虑人力资源和组织战略，其组织绩效将会远远好于那些将两种战略看作存在竞争关系或仅仅把人力资源战略当成解决组织竞争优势的一种途径的组织。研究证实，越来越多的企业将人力资源融入到组织战略的形成过程中。对两种战略进行整合的大中型企业的比例已从20%上升到45%。勒温和米切尔 (Lewin and Mitchell, 1995)指出，人力资源战略和企业战略的协调，可以帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助企业实现战略目标。越来越多的人力资源研究者呼吁将组织的人力资源管理系统与组织战略结合起来，注重发挥众多人力资源措施的协同作用，确保与

组织的整体需求一致。

四、人力资源战略在企业战略管理中的主要功能 1. 在战略制定阶段为SWOT分析提供相关信息。 在战略制定阶段，战略制定小组在审视和分析原来的战略后，要对企业环境（机会和威胁）进行详尽的分析。外部环境中的许多机会（opportunity）和威胁（threat）都是与人联系在一起的。随着企业对人力资源重要性认识的加深，企业已经不仅在为获得顾客进行竞争，同时也在为获得髙素质员工进行竞争。人力资源管理部门在外部分析环节上所起的作用是从人力资源的角度密切关注外部环境——相关的机会和威胁，尤其是那些与人力资源职能直接相关的方面：潜在的劳动力短缺、竞争对手支付给相同职位员工的薪酬、竞争对手获取优秀员工的途径以及对人员雇用产生影响的立法工作等。

对企业的内部优势（strength）和劣势（weakness）进行分析同样需要人力资源部门的参与。现在许多公司越来越清晰地意识到人力资源是它们最重要的财富之一。如果不考虑自己的员工队伍所具有的优势和劣势，就可能会导致企业选择它们自己本来没有能力去实现的战略。比如，一家企业选择如下战略：通过计算机自动化控制设备来替代原来的设备，以期提髙生产效率，从而降低成本。尽管这种选择看上去不错，但是企业很快就发现事实并非如此。它发现员工根本就不会用这些新设备，因为该公司的员工队伍中有大约25%的人实际上是功能性文盲，根本无法适应公司战略的要求，结果就可想而知了。所以，在战略制定阶段人力资源部门必须做好企业内部人力资源状况分析，做出合理的符合企业战略的人力资源需求分析。

例如，康奈尔大学的斯科特? A ?斯内尔（Scott A. Snell)教授对企业内部的人力资源分类进行了研究，这对企业进行人力资源状况分析有一定的借鉴意义。斯内尔将企业内部的人力资源分为核心人才、通用人才、独特人才和辅助型人才（见图2—11)。在此基础上，斯内尔总结了不同类型人力资源的特点，并针对不同类型的人力资源提出了不同的人力资源管理模式（见表2—4)。这从一个侧面说明了企业在制定人力资源战略乃至整体战略时，必须对内部人力资源状况加以分析，以便为战略决策提供准确的人力资源相息。

2. 人力资源战略支撑企业战略的实施。

人力资源战略和其他的职能战略（市场战略、研发战略）位于企业战略的第三层次——职能战略层，只有充分发挥它们对企业战略的支撑作用，才能促进企业战略的实现。人力资源战略又是由工作设计与工作分析、招募甄选、培训与开发、绩效管理以及薪酬管理等模块构成的，为了促进企业战略的实现，必须确保这些模块与总体的人力资源战略及企业战略保持一致。例如，当企业采用差异化的经营战略时，这种战略思想的核心在于通过创造产品或者服务的独特性来获得竞争优势，强调产品的设计和研究开发，此时的人力资源战略则是强调创新性和弹性，形成创造性氛围，采用以团队为基础的培训和考评、差异化的薪酬策略等，在评价绩效时采用行为导向的评价方法，并且把绩效评价作为员工发展的手段。实践中，许多组织虽然拥有绩效反馈和薪酬计划，但若人力资源规划鼓励的是一些与组织期望的相反的行为，组织则无法得到期望的行为和绩效。

五、人力资源战略与企业略的整合

（一）人力资源战略与波特的竞争战略相匹配

根据波特的理论，战略使企业获得竞争优势的三个基本点是：成本领先、差异化和聚焦战略。成本领先战略强调以最低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品；差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务；聚焦战略指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。 波特的战略意味着根据产业类型、公司规模及竞争类型等因素，不同的企业应采取不同的组织安排、控制程序和激励机制。不同的战略可以分别在成本领先、差异化及聚焦方面取得竞争优势。可得到更多资源的大公司一般以成本领先或差异化为基点进行竞争，而小公司则以重点集中为基点进行竞争。

1.成本领先战略。企业由于具有成本优势，可以凭借低价格和高市场占有率获得或保持竞争优势。但成本领先战略一般必须与差异化战略结合使用，在相对于竞争对手来说产品或服务是差异化的基础上创造相等价值，以领先于产业平均收益水平。成本优势的价值在于这种优势的可维持性，如果竞争对手很容易模仿，那么领先者的成本优势乃至竞争优势将丧失殆尽。企业采用成本领先战略的要优势如下：

第一，形成进入障碍。企业的生产经营成本低，为行业的潜在进入者设置了较高的进入障碍。那些生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业难进入此行业。第二，增强企业讨价还价的能力。企业的成本低，可以提髙自己与供应者讨价还价的能力，降低投入因素变化所产生的影响；同时，企业成本低还可以提高自己对购买者讨价还价的能力，对强有力的购买者。

'第三，降低替代品的威胁。企业的成本低，在与竞争对手竞争时，仍旧可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己于有利的竞争地位。

第四，保持领先的竞争地位。当企业与行业内的竞争对手进行价格战时，由于企业的成本低，可以在竞争对手毫无利润的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对竞争优势的地位。 总之，企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对行业中的五种竞争力量（进入威胁、替代威胁、买方议价能力、供方议价能力以及现有竞争对手的竞争），以其低成本的优势获得髙于行业平均水平的利润。

成本领先战略尤其适用于成熟的市场和技术稳定的产业。在下述情况下实现产品差异化的途径很少：购买者不太在意品牌间的差别；存在大量讨价还价的购买者。

采取成本领先战略也有一定的风险性，如竞争者可能会进行效仿，这会压低整个产业的盈利水平；由于市场环境变化，会改变原来企业成本驱动因素，进而影响成本，使企业丧失成本优势；产业技术上的突破可能会使这一战略失效；购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他产品特征上，等等。因此，企业在采用成本领先战略时，应及早注意这些问题，采取防范措施。

2.差异化战略。企业形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但是应该注意，差异化战略并不是说企业可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。

差异化不能保证一定会带来竞争优势，尤其在标准化产品可以充分满足用户需求，或竞争者有可能迅速地模仿时。采用差异化战略的企业最好能设置防止竞争者迅速模仿的障碍以保证产品具有长久的独特性。成功的差异化战略能够使企

业以更高的价格出售其产品，并通过使用户高度依赖产品的差异化特征而获得用户的忠诚。企业采用这种战略可以很好地防御行业中的五种竞争力量（进入威胁、替代威胁、买方议价能力、供方议价能力以及现有竞争对手的竞争），获得超过行业平均水平的利润，这些主表现在以下几个方面：

第一，形成进入障碍。由于产品独具特色，顾客对产品或服务有很高的忠诚度，从而形成该行业新进入者强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争则需淡化这种产品的独特性。

第二，降低顾客对价格的敏感程度。由于产品的差异化，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠实性，当价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高。生产该产品的企业便可以运用产品差异化的战略在行业竞争中形成一个离带，避免竞争者的伤害。

第三，增强讨价还价的能力。由于产品的差异化，购买者别无选择，对价格的敏感程度又降低，企业可以运用这一战削弱购买者讨价还价的能力。

第四，防止替代品的威胁。企业的产品或服务具有特色，能够赢得顾客的信任，可以在与替代品的较量中处于更有利的地位。

企业成功地实施差异化战略通常需要特殊类型的管理技能和组织架构。例如，企业需要从总体上提高某项经营业务的质量，树立产品形象，保持先进技术和建立完善的分销渠道。为实施这一战略，企业需要具有很强的研究开发能力，并且拥有市场营销能力的管理人员；同时在组织架构上，成功的差异化战略需要有良好的组织架构以协调各个职能领域，有能够确保激励员工创造性的激励体制和管理体制。

追求差异化战略时有可能遇到的其他风险包括：差异化的技术在购买者看来并不能够降低他们的成本或者提高效益；过度的差异化使得产品的价格相对于竞争对手来说太高，或者差异化属性超出了购买者的需求，等等。因此，企业在进行差异化的过程中需要开展广泛的研究开发、设计产品形象、选择高质量的原材料和争取顾客等工作，同时还应该认识到，并不是所有顾客都愿意为产品差异化支付更高的价格。 3.聚焦战略。采用聚焦战略的公司将经营战略目标集中于特定消费者群体、特定地域市场或特定规格的产品，从而能够比服务于更广泛市场的竞争者更好地为特定的细分市场服务。聚焦战略与其他两种基本的竞争战略不同。成本领先战略与差异化战略面向更广阔的市场范围，在整个行业的范围内实施战略，聚焦战略则围绕一个特定的目标市场进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更有效的服务。企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差异化或成本领先的方法，形成聚焦战略。也就是说，采用聚焦战略的企业，基本上就是特殊的差异化或特殊的成本领先企业。如果采用聚焦战略的企业要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益。聚焦战略之所以能够取得成功，是因为重点集中的企业由于其市场面狭小，可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。

企业实施聚焦战略的关键是选好目标市场。通常企业要尽可能地选择那些竞争对手最弱和最不易受替代产品冲击的目标市场。在下列条件得到满足时，不管是以低成本为基础的聚焦战略，还是以差异化为基础的聚焦战略，都会变得有吸引力。一是目标市场足够大，可以盈利；二是小市场具有很好的成长潜力；三是小市场不是主要竞争厂商成功的关键，没有或有很少的竞争厂商在相同的目标市

场上开展专业化经营；四是采取聚焦战略的公司拥有有效服务小市场的资源和能力；五是采取聚焦战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和服务来防御行业中的竞争者；六是整个行业中有很多细分市场，一家企业难以为所有细分市场服务，从而企业能够选择与自己的强势和能力相称的有吸引力的市场。 另外，企业在实施聚焦战略的时候也存在一定的风险，主要体现在以下几个方面：第一，以较宽的市场为目标的竞争者也可能采用同样的聚焦战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目标实施聚焦战略，从而使原来采用聚焦战略的企业失去优势。第二，由于技术进步、替代品的出现、价值观念的更新、消费者偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务方面的需求差别变小，企业原来赖以形成聚焦战略的基础也不存在了。第三，较宽范围的竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本上的差异日益缩小，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，导致聚焦战略的失败。第四，众多的竞争者可能会认识到这一经营战略的有效性，并模仿这一战略，瓜分细分市场的利润。

基于上述波特的竞争战略理论，戈梅斯（Gomez)和麦加（Mejia)等人提出了与波特的竞争战略相匹配的三种人力资源战略（见表2—5)。

当企业采用成本领先战略时，主要是通过低成本来获取竞争优势，因此应该

严格控制成本和加强预算。为了配合低成本的企业战略，此时的人力资源战略强调的是有效性、低成本生产，强调通过合理的高结构化的程序来减少不确定性，并且不鼓励创造性。在采用成本领先战略时，企业一般采用结果导向的绩效评价办法，并且把绩效评价当成控制手段。 当企业采用差异化的竞争战略时，这种战略思想的核心在于通过创造产品或者服务的独特性来获得竞争优势。因此，这种战略的一般特点是具有较强的营销能力，强调产品的设计和研究开发，企业以产品质量着称。此时的人力资源战略强调创新性和弹性，形成创造性氛围，采用以团队为基础的培训和评价、差异化的薪酬策略等，在绩效评价时一般采用行为导向的评价方法，并且把绩效评价作为员工发展的手段。

当企业采用聚焦战略时，企业战略的特点是综合了低成本战略和差异化战略，相应的人力资源战略的特点上述种人力资源战略的结合。 （二）人力资源战略与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配 迈尔斯（Miles)和斯诺(Snow)将企业战略分为三种类型：防御者（defender)战略、探索者(prospector)战略和分析者（analyzer)战略。防御者战略寻求的是整体市场中的一个狭窄、稳定的细分市场。探索者战略是指通过不断寻找新产品、新市场或新服务，发掘新的商业机会，在这种战略下，企业资源主要用于鼓励创新以及获取难以在组织内部发展的能力，创新比效率更关键。分析者战略是指企业在一些稳定的产品市场上经营，同时积极寻找和把握机会，通过快速模仿有创新能力的竞争对手来保持竞争优势。

贝尔德和比奇勒（Beechlerr)认为，对应于企业的防御者战略、探索者战略和分析者战略，企业应当采取与之相匹配的人力资源战略（见表2 — 6)。 当企业采用防御者战略时，与其相对应的人力资源战略是累积者战略。累积者战略是强调最大化的员工投入和员工技能培养，充分发挥员工的最大潜能。 当企业采用探索者战略时，最优的人力资源战略选择是效用者战略。效用者战略是基于极少的员工承诺和高技能的利用，企业将雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工，使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作。 当企业采用分析者战略时，与其相对应的人力资源战略是协助者战略。协助者战略是基于新知识和新技能的创造，鼓励及支工能力、技能和知识的自我开发。

（三）人力资源战略与奎因的企业基本经营战略和文化相匹配

1. 企业文化分类。企业文化主要指一个企业长期形成并为全体员工认同的价值信念和行为规范。每一个企业都会有意或无意地形成自己特有的文化，它来源于企业经营管理者的思想观念、企业的历史传统、工作习惯、社会环境和组织架构等。密歇根大学的奎因认为，企业文化可以根据两个轴向分成四大类（见图2—12)。

第一，发展式企业文化。其特点是强调创新和成长，组织架构较松散，运作上相当非正规化。

第二，市场式企业文化。其特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。

第三，家庭式企业文化。其特点是强调企业内部的人际关系、，企业像一个大家庭，员工像一个大家庭的成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。

第四，官僚式企业文化。其特点是强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。 2. 企业基本战略、文化与人力资源战略的匹配。

(1)詹姆斯?奎因的研究。根据企业文化的类型特点，奎因提出了企业基本经营战略、企业文化和人力资源战略的几种配合形式（见表2—7)。

表2—7 与企业经营战略和文化相匹配的人力资源战略 基本经营战略 企业文化 人力资源战略 低成本、低价格经营战略 官僚式企业文化 诱引式人力资源战略 独创性产品经营战略 发展式企业文化 投资式人力资源战略 高品质产品经营战略 家族式企业文化 参与式人力资源战略 实施低成本、低价格经营战略的企业多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟，工作专业化程度高，严格控制工作流程，企业追求的是员工在特定的工作中有稳定一致的表现。如果员工经常缺勤或表现参差不齐，必将对生产过程和成本构成严重影响，因此企业主要考虑的是员工的可靠性和稳定性。

采用独创性产品经营战略的企业主要以创新性产品和独特性产品战胜竞争对手，企业处在不断成长和创新的过程中，其生产技术一般较复杂，员工的工作内容较模糊，无常规做法，非重复性并具有一定的风险。企业的任务就妇为员工创造一个有利的环境，鼓励员工发挥其独创性。这种企业的成败取决于员工的创造性，注重培养员工独立思考和创新的能力。

采取高品质产品经营战略的企业依赖于广大员工的主动参与，才能保证其产品的优秀品质。企业重视培养员工的归属感和合作参与精神，通过授权，鼓励员

工参与政策，或通过团队建设让员工自主决策。传统的日本企业就广泛采取了这种战略配合。

(2)冯布龙?蒂契和迪维纳的研究。根据冯布龙?蒂契和迪维纳（1984)的研究，企业发展战略对人力资源战略有很大影响，尤其是在人员招聘、绩效评价、薪酬政策和员工发展等方面。他们认为，人力资源管理的这些方面应与企业的发展战略相配合，才能实现企业的发展目标。业发展战略和人力资源战略的配合关系见表2—8。

表2—8 与企业发展战略和企业文化相匹配的人力资源战略 企业文化 人力资源战略 基本发展战略 官僚式企业文化 诱引式人力资源战略 集中式单一产品发展战 略 市场式企业文化 协助式人力资源战略 纵向整合式发展战略 发展式企业文化 投资式人力资源战略 多元化发展战略 其中，企业采取集中式单一产品发展战略时，往往具有规范的职能型组织架构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。这种企业常采用家长式人力资源战略，在员工招聘和绩效评价上，较多从职能作用上进行评价，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪酬管理上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。在员工的培训与开发方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。

采取纵向整合式发展战略的企业在组织架构上仍较多地实行规范性职能型架构的运作机制，控制和指挥同样较为集中，但这种企业更注重各部门的实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，即人员的招聘和绩效评价较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和效率，员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通用人才主要通过工作轮换来培养和发展。 采取多元化发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织架构较多采用战略事业单位（SBU)或事业部制，这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源战略多为发展式。在人员招聘和甄选上，较多运用系统化标准；对员工的绩效评价主要是看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益；员工的培训与开发往往是跨职能、跨部门甚至跨事业位的系统化开发。 第二节 人力资源的战略规划 一、人力资源的战略规划

1. 人力资源战略规划的含义及要点

凡事预则立，不预则废。人力资源管理同样如此。要保证战略性人力资源管理整个系统正常运转，必须认真做好人力资源战略规划。

人力资源战略规划(human resource planning)就是根据组织的发展战略、目标以及组织内外环境的变化，科学地预测、分析组织的人力资源需求和供给状况，制定必要的管理政策和措施，以确保组织在需要的时间和职位上获得所需的人力资源的过程。简单地讲，人力资源战略规划就是对组织在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来实现人力资源的供需平衡。

要准确理解人力资源战略规划的含义，必须把握以下几个要点： (1) 制定人力资源战略规划的目的是实现企业的战略目标，保证企业的可持续发展。任何组织的成功都依赖于在合适的时间有合适的人员在合适的职位上。在现代社会中，人力资源是企业最宝贵的资源，拥有充足数量和良好质的人力资源，是企业实现战略目标与可持续发展的关键。 (2) 制定人力资源战略规划是企业在对现有的人力资源的数量、质量、结构等各方面进行盘点，并运用科学的方法，对企业未来的人力资源需求与供给进行分析的基础上进行的。这是因为，企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等环境因素一直处于动态的变化中，而这会相应地引起企业内部人员结构的变化。因此，必须对这变化进行科学的预测与分析，以满足企业对人力资源的需求。 (3) 制定必要的人力资源政策和措施是人力资源战略规划的主要环节。人力资源战略规划的实质就是在人力资源供求预测的基础上制定出正确、清晰、有效的人力资源政策和措施，以实现人力资源的供求平衡，满足企业对人力资源的需求。 人力资源战略规划根据时间的长短不同，可以分为长期规划、中期规划、年度规划和短期规划四种。长期规划适用于大型组织，往往是5?10年的规划；中期规划适用于大中型企业，一般的期限是2?5年；年度规划适用于所有的组织，它每年制定一次，.通常是组织年度发展规划的一部分；短期规适用于短期内组织人力资源变动加剧的情况，是一种应急计划。 2. 人力资源战略规划的内容

人资源战略规划的内容，也就是它的最终结果，主要包括两个方面： （1）人力资源总体战略规划

人力资源总体战略规划是对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡需求与供给的指导原则和总体政策是什么，等等。人力资源的总体战略规划具体包括三方面的内容，分别是人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资源结构规划。

人力资源数量规划是依据企业未来业务模式、业务流程、组织架构等因素确定未来企业各部门人力资源编制以及各类职位人员配比关系，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。 ' 人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工的行为要求，设计各类人员的任职资格，包括人员素质要求、行为能力要求以及标准等。素质规划具体包括企业人员的基本素质要求、人员基本素质提升计划以及关键人才招聘、培养和激励计划等。

人力资源结构规划是指依据行业特点、企业规模、未来发展战略重点以及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业职位种类和职位责权界限等，从而理顺层次、各类职位上的人员在企业发展中的地位、作用以及相互关系。

（2）人力资源业务战略规划

人力资源业务战略规划是总体战略规划的分解和具体化，它包括人力资源补充计划、人力资配置计划、人力资源接续计划、人力资源培训与开发计划、工励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容（见表2 — 9)。

3. 人力资源战略规划的程序

人力资源战略规划为了达到预期的目的，应该按照一定的程序来进行，具体流程如图 2—14所示。可以看出，人力资规划程序一般包括四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。

(1)准备阶段

信息资料是制定人力资源规划的重要依据。因此，本阶段的工作主要是收集和调查人力资源规划所需要的各种信息资料，并为后续阶段做实务方法和工具的准备。这些信息资料主要包括以下几个方面的内容: 1)企业战略

由于人力资源战略规划必须与企业的经营战略保持一致，要为企业的整体战略服务，因此，搞清楚企业的战略是制定人力资源战略规划的前提。企业的经营战略主要包括：企业使命与战略目标、经营领域、竞争优势、战略选择及战略重点等。这些因素的不同组合会对人力资源战略规划提出不同的要求。因此，在制定人力资源战略规划时，必须收集并深入研究与企业战略相关的信息。 2)企业外部环境

企业的人力资源战略规划必然会受到企业外部环境的制约。例如，相关的政治、经济、文化、人口、教育、法律等环境，劳动力市场的供求状况，劳动力的择业期望，竞争对手的人力资源管理政策等。随着知识经济时代的到来，市场变化越来越迅速，产品生命周期越来越短，消费者的偏好日趋多元化，导致企业面临的外部环境越来越难以预测，这对人力资源管理工作，特别是对人力资源战略规划提出了更高的要求。如何使企业的人力资源战略规划既能适应外部环境变化导致的人力资源需求变化，又能摆脱传统的人力资源管理框架造成人力成本过高的缺陷，已成为入力资源战略规划面临的一个重要问题。因此，对企业外部环境进行细致、深入的分析，是提高人力资源战略规划质量的重要环节。 3)现有人力资源的信息

搜集现有的人力资源信息实质上是对企业现有人力资源的数量、质量、结构和潜力等进行的“盘点”。“盘点”的信息应当包括现有人力资源的数量、素质结构、使用状况、发展潜力及流动比率等。只有及时准确地掌握企业现有人力资源的状况，人力资源战略规划才有意义，为此，需要借助完善的人力资源信息系统，以便及时更新、修正和提供相关的信息。 (2)预测阶段

在收集和研究了相关信息之后，就要选择合适的预测方法，对人力资源的需求和供给进行预测。预测的目的，是要掌握企业对各类人力资源在数量和质量上的需求，以及能满足需求的企业内、外部人力资源供给情况，得出人力资源的净需求数据。在进行供给预测时，内部供给预测是重点，外部供给预测应侧重于关键人员。人力资源需求和供给预测具有较强的技术性，是人力资源规划中最关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定了规划的成败。只有准确地预测出需求和供给，才能采取有效的措施进行平衡。关于如何预测人力资源需求和供给，在下一节中我们会做较详细的介绍。 (3)实施阶段

在供给和需求预测出来以后，就要根据两者之间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足，人力资源的供需达到平衡，是人力资源规划的最终目的，进行供给和需求的预测就是为了达到这一目的。至于在每种比较结果下应当制定什么样的具体措施，我们将在下一节进行说明。 在制定相关的措施时需要注意，应当使人力资源的总体战略规划和业务战略规划与企业的其他计划相互协调，只有这样，制定的措施才能够得以有效实施。例如，如果财务预算没有增加相应的费用，人员的招聘计划就无法实施。 (4)评估阶段

人力资源战略规划实施结束后，接下来，应该对人力资源战略规划进行综合评估，这是整个规规划过程的最后一步。由于预测不可能做到完全准确，因此人力资源战略规划也不是一成不变的，它是一个开放的动态系统。进而言之，人力资源战略规划是一次规划，分期流动实行，并要根据实际状况，经常性地进行调整和动态评估与反馈。企业可以广泛听取管理人员和员工对人力资源战略规划的意见，充分调动广大管理人员和员工参与人力资源战略规划的积极性。在发达国家的大中型企业中，人力资源战略规划的评估工作通常是由人力资源管理委员会完成的。该委员会一般由一位副总裁、人力资源部经理以及若干专家和员工代表组成。委员会的职责是定期评估各项人力资源政策的执行情况，并对相关目标和政策的修订提出修改意见，交董事审批。这种做法值得我国企业借鉴。 二、人力资源需求、供给预测和平衡 (一）人力资源需求预测

人力资源需求预测是指对企业在未来某一特定时间内所需的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。其主要任务是预先确定组织在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样的人。为此，规划人员首先要了解哪些因素可能影响到组织的人资源需求，然后根据这些因素的变化对组织人力资源需求状况进行分析和预测。

1. 人力资源需求分析

人力资源需求分析主要从以下几个影响人力资源需求的因素入手：

(1) 企业发展战略和经营规划。组织的发展战略和经营规划直接决定了组织

内部的职位设置情况及人员需求数量、质量与结构。当组织决定实行扩张战略时，未来的职位数和人员数肯定会有所增加，如果组织对原有经营领域进行调整，未来组织的职位结构和人员构成也会相应地进行调整。

(2) 市场需求。一般在生产技术和管理水平不变的条件下，市场需求与人力资源需求成正比关系，当市场需求增加时，企业内设置的职位和聘用的人数也会相应增加。

(3) 生产技术与管理水平。不同的生产技术和管理方式很大程度上决定了企业内部的生产流程和组织方式，进而决定了组织内职位设置的数量和结构。因此，当组织的生产和管理技术发生重大变化时，会引起组织内职位和人员情况的巨大变化。当企业采用效率高的生产技术的时候，同样数量的市场需求可能只需要很少的人员就可以满足，同时新的技术可能还要求企业用能够掌握新技能的员工来替换原有员工。但是新的技术也可能会有一些新的职位要求，从而在一定程度上增加对某一类员工的需求。

(4) 人员流动比率。人员流动比率是指由于辞职、解聘或合同期满后终止合同等原因引起的职位空缺规模。人员流动比率的大小及这一比率的内部结构状况，会对企业的人力资源需求产生直接影响。

影响企业人力资源需求的因素很多，因此需求分析应根据企业的具体情况，分析和筛选出那些最关键的因素，然后根据这些因素的变化对人力资源需求状况进行预测。

2. 人力资源需求预测的方法

各种复杂的内外环境的影响，使得人力资源需求预测变得非常困难，因此在进行需求预测时必须结合定性方法和定量方法。常用的定性方法有主观判断法、德尔菲法，定量方法有趋势预测法、回归预测法、比率预测法等。

(1) 主观判断法。它是由管理人员根据以往的经验，以及对人力资源影响因素的未来变化趋势的主观判断，自下而上地确定未来所需人员的方法。具体做法是：先由基层管理者根据自己的经验和对未来业务量的估计，提出本部门各类人员的需求量，再由上一层管理者估算平衡，直至最高层管理者做出决策，然后由人力资源管理部门制定出具体的执行方案。这是一种最简单的预测方法，主要适用于短期的预测。如果企业规模小，生产经营稳定，发展较均衡，一般采用这种方法。

(2)德尔菲法（Delphi)。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说阿波罗在德尔菲这个地方杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。在德尔菲建有阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地，德尔菲法由此得名。1946年，兰德公司首次用这种方法来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。这种方法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法，有时也称为专家预测法。

采用德尔菲法的具体操作过程如图2—15所示：第一步，确定预测目标，以问卷形式列出一系列有关人力资源预测的具体问题；第二步，广泛选择和深入了解人力资源问题的专家，并向选定的专家提供有关情况和资料，取得他们的合作；第三步，向专家发出调查问卷（表2—10为调查问卷的一个实例），请他们独立思考并书面回答；第四步，将专家的意见进行归纳，并将综合结果反馈给他们；第五步，请专家根据归纳的结果重新思考，允许他们修改自己的预测并说明原因；第六步，重复进行第四步和第五步到专家的意见趋于一致；第七步，用文字、图表等形式将专家的预测结果发布。

德尔菲法具有以下特点：第一，专家参与。这里的专家是指对所研究问题有深人了解的人员，既可以是基层管理人员，也可以是髙层经理；既可以是企业内部人员，也可以来自企业外部。对专家的人数有数量上的要求，一般应不少于10人。第二，匿名进行。即专家们互不见面，独立地做出判断，且专家每次判断意见的返回率不能低于60%。第三，多次反馈。即预测过程必须经过几轮反馈，使专家的意见互相补充、启发，并渐趋一致。第四，采用统计方法。即将每一轮反馈的预测结果用统计方法加以处理，做出定量判断。第五，使用一位“中间人”或“协调员”在专家们之间收集、传递、归纳和反馈信息。

德尔菲法主要用于人力资源需求的中长期预测，要想有效地使用该方法，还应该遵循以下原则：一是要为专家提供充足的信息，使他们能做出准确的预测；二是所提的问题要尽量简单，以保证所有专家对问题有相同的理解，而且是他们能够回答的问题；三是对专家的预测结果不要求精确，但要他们说明对预测结果的肯定程度;四是要向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们的支持。 (3)趋势预测法（trend forecast)。趋势预测法根据企业过去若干年份的人员数量和变化趋势，来预测企业在未来某一时期人力资源的需求量。具体做法是：以时间为自变量，人力资源需求量为因变量，根据历史数据，在坐标轴上绘出散点图；由图形可以直观地判断应用哪种趋势线拟合，从而建立相应的趋势方程；用最小二乘法求出方程系数，确定趋势方程；在此基础上，就可对未来某一时间的人力资源需求进行预测。

例如，某过去9年的人力资源数据如表2 —11所示，请预测未来第三年的人力资源需求是

表2—11，将年度作为横坐标，人作为纵坐标绘制出散点图（见图2 —6)。

由散点图可知，应立直线趋势方程: Y=a+bX

式中，Y为人数；X为年度

可以通过计算机程序拟合得出?： = 283. 3, 6=40 Y=283. 3+40X

所以，未来第三年的人力资源需求量为： Y=283. 3 + 40X12 = 763(人） (4)回归预测法（regression forecast)。回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。基本思路是：确定与企业中的人力资源数量和构成高度相关的因素，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。回归模型包括一元线性回归模型、多元线性回归模型和非线性回归模型。一元线性回归是指与人力资源需求高度相关的因素只有一个；多元线性回归是指有两个或两个以上的因素与人力资源需求高度相关。如果人力资源需求与其相关因素不存在线性关系，就应该采用非线性回归模型。多元线性回归与非线性回归非常复杂，通常要借助计算机来处理。

实践中往往是多个因素共同决定企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以多元线性回归预测法在预测人力资源需求量方面应用比较广泛，而且比趋势预测法准确。多元线性回归的公式为： Y=a0+a1X1+a2X2+……anXn+u 该方法一般按以下步骤来进行： 第一步，确定适当的与人力资源需求量有的组织因素。组织因素应与组织的基本特征直接相关，而且它的变化必须与所需的人力资源需求量变化成比例。

第二步，找出历上组织因素与员工数量之间的关系。例如，医院中病人与护士数量的比例关系，学校中学生与教师的比例关系等。

第三步，计算劳动生产率。例如，表2—12为某医院1974—1986年每三名护士平均日护理病例的数量。这样，每年病人数的总数乘以同一年份劳动率即得护士的总数。

表2—12 某医院1974—1986年病人与护士数量比例数

第四步，确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整。要确定过去一段时间中劳动生产率的变化趋势必收集该时期的产量和劳动力数量的数据，依此算出平均每年生产率变化和组织因素的变化，这样就可预测下一年的变化。

第五步，预测未来某一年的人员需求量。表2—13列出了 1974 —1998年实际和预测的组织因素水平（病人数/年）及劳动生产率。其中，1990—1998年的病人数可以运用趋|势法社会需求分析法预测，劳动生产率是经过对历史数据分析调整后的数值，一旦确定了这两个变量，便可以计算出人员需求。

(5) 比率预测法（ratio forecast)。比率预测是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。该方法常的有： 1)人员比例法。

例如：某企业有200名生产人员和10名管理人员，那么，生产人员与 管理人员的比率就是20,这表明1名管理人员管理20名生产人员。如果企业明年将生产人增加到400人，那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为20人，也就是要再增加10名管理人员。 2)生产单位与人员比例法。

例如：某企业有生产工人100名，每日可生产50 000单位;的产品，即一名生产工人每日可生产500单位产品。如果企业明年要提高产量，每日生产 100 000单位产品，根据比率可以确定需要生产工人200名，也就是要再增雇100名生产工人。

比率预测法假定企业的劳动生产率是不变的，如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可用以下计算公式： N=w／﹙q*(1+R)﹚

公式中，N为人力资源需求量；w如为计划期内任务总量；q为目前的劳动生产率；R为计划期内生产率变动系数。 RR1+R2-R3

R1为由于企业技术进步而引起的劳动产率提高系数；R2为由于经验积累而引起的生产率提高系数；R3为由于年龄增大及某些社会因素而引起的生产率降低系数。

（二）人力资源供给预测

人力资源供给预测是指对在未来某一特定时间内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。人力资源供给预主要包括：一是内部人员拥有（供给）量预测；二是外部人员供给量预测。重点是前者，而且侧重于对关键员工或核心员工的预测。 1. 人力资源供给分析

人力资源供给分析首先要从分析影响企业内部供给与外部供给的诸因素入手。

(1)内部供给影响因素分析。企业内部人力资源供给通常是企未来人力资源的主要来源，所以企业人力资源需求的满足应优先考虑内部人力资源供给。影响企业

内部人力资源供给的因素主要包括： 第一，员工年龄结构。员工年龄结构关系到企业发展过程中员工新老交替的顺利进行，而且不同年龄的员工对不同的职位有不同的优势和作用，根据年龄结构是否合理，可以做出科学的补充计划。年龄结构分析可按以下方法进行：一是计算平均年龄。若平均年龄大于40岁，表明人力资源供给不足、青黄不接，应该采取更新措施。二是将年龄组的统计资料用表格的式或在坐标轴上以曲线图的形式表示出来，从而使企业的员工年龄结构与分布状况一目了然，并以此作为内部人员供给的一个基本依据。

第二，员工队伍稳定状况。通常用人力资源流动率来考察员工队伍稳定状况，人力资源流动率是一定时期内某种人力资源变动（离职与新进）与员工总数的比率，适度的人力资源流动率是保证企业新陈代谢的条件。人力资源流动率通常分为人力资源流出率与人力资源新率。如果人力资源流出率较高，未来企业的人力资源供给就会减少；反之，如果人力资源新进率较高，未来企业的人力资源供给就会增加。

第三，员工素质状况。企业员工的素质可划分为员工的知识技能水平、思想素质和文化价值观、员工群体的知识技能层次结构等几个主要维度。在其他条件不变的前提下，员工素质的变化会影响内部供给，两者通过劳动生产率这个中间变量进行调节。也就是说，一般情况下，员工素质越高，劳动生产率就越高，内部人力资源供给相应就会增加；反之，内部人力资源供给就会减少。员工素质状况的改善，与工资水平的提高、教育培训机会的增多以及各种激励措施的实施都可能相关，因此对企业内部员工素质状况的分析，必须对这些影响因素的变化给予高度关注。

()外部供给影响因素分析。影响企业外部人力资源供给的因素是多种多样的，在进行人力资源外部供给预测时主要应考虑以下五个方面因素：

第一，宏观经济形势。一般来，宏观经济形势越好，失业率越低，劳动力供给越紧张，招聘就越困难；宏观经济形势越差，失业率越高，劳动力供给越充足，招聘就越容易。 第二，政府的政策法规。政府的政策法规是影响企业外部人力资源供给不可忽视的一个因素。各地政府为了各自经济的发展，保护本地劳动力的就业机会，都会颁布一些相关的策法规，包括不准歧视女性就业、保护残疾人就业、严禁雇用童工、员工安全保护法规、从事危险工种保护条例等，从而影响外部人力资源供给。 第三，劳动力市场状况。劳动力市场发育良好将有利于劳动自由进人市场，由市场工资率引导劳动力的合理流动；劳动力市场发育不健全势必影响人力资源的优化配置，也给组织预测外部人员供给带来困难。

第四，人口状况。人口状况是影响企业外部人力资源供给的重要因素，主要包括两个方面：一是人口总量。人口总量决定了人力资源供给总量。人口总量越大，人力资源供给越充足。二是人力资的总体构成。主要包括人力资源的年龄、性别、受教育程度、技能、经验等，该因素决定了在不同的层次与类别上可以提供的人力资源的数量与质量。 第五，社会就业意识和择业心理偏好。就业意识和心理偏好是影响外部人力资源供给的重要因素。比如，一些城市失业人员宁愿失业也不愿从事苦、脏、累、险的工作；应届大学业生普遍存在对职业期望值过高的现象，大多数人希望到经济发达地区或进入国家机关、大公司或国有业工作，而不愿到经济落后地区或小企业工作。

2.人力资源供给预测的方法

人力资源供给预测的方法很多，这里介绍几种有代表性的方法。

（1）技能清单法（skill inventory)。技能清单法又称人员核查法。技能清单是一反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培背景、工作经历、持有的资格证书、工作力的评价等内容。表2—14就是技能清单的一例子。

一般来说.技能清应包括七大类信息： 第一，个人数据：年龄、性别、婚姻状况。 第二，技：受教育经历、工作经验、培训经历。 第三，特资格：专业团体成员、特殊成就。

第四，薪酬和工作历史：在和过去的薪酬水平、加薪日期、承担的各种工作。 第五，公司数据：福利计划数据、退休信息、资历。

第六，个人能力：在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息。 第七，个人特殊爱好：地理位置、工作类型。

技能清单的主要优点是它提供了一种迅速且准确的估计组织内可用技能的工具。随着计算机和网络技术的广泛使用，技能清单的制作和应用越来越便利。除了为晋升和调动决策提供帮助之外，技能清单还可以用于规划未来的培训甚至员招聘工作。技能清单可以用于所有员工，也可以仅包括部分员工，当然不同员工类型的技能清单，其具体项目可以根据需求进行修改和调整，以反映该员工类型的主要特征。

（2）人员替补图法（management succession plan)。人员替补图法是记录员工的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定哪些人员可以补充组织的重要职位空缺。这种方法是对现有员工况做出评价，然后对他们晋升或调动的可能性做出判断，以预测企业潜在的内部供给，同时也可以通过及时发现可能出现空缺的职位，预测企业员工需求（见图2 —17)。

说明：

A表示现在就可以提拔；B表示还需要一定的培训；C表示现任职位不是很合适。 1表示绩效突出；2表示绩效优秀；3表示绩效一般；4表示绩较差。

人员替补图法是预测企业内管理人员供给的一种简单有效的方法。制定该计划的步骤如下：

第一步，确定计划范围，即确定管理人员晋升计划包括的管理职位。 第二步，确定各个管理职位上可能的接替人选。

第三步，评价各位接替人员的当前效和提升潜力。根据评价结果，当前绩效可划分为“突出”、“优秀”、“一般”和“较差”四个级别；提升潜力可划分为“可以提拔”、“需要培训”和“现在职位不合适”三个级别。

第四步，确定接替人选。确定接替人选时，要将个人目标与组织目标结合起来，这就是说，企业从组织目标出发根据评价结果所做的人事安排，应尽可能与接替人员的个人目标相吻合，使之能尽快胜任从事的工作。 （3）马尔科夫模型（Markov model)。马尔科夫模型是指以企业人员移动的历史数据为基础，预测未来企业在各时段上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术。它的基本思路是找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来人力资源供给的情况。马尔科夫模型预测方法实际上是一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。它不仅可以解决员工类别单一的企业中人力资源供给问题，同样也可以处理员工类别比较复杂的大型企业中的内部人力资源供给预测。对于马尔科夫模型的原理，这里不作过多介绍，下面来看一个具体应用的例子。

某公司每年平均有80%高层管理人员留用，20%的高层管理者退出（晋升或退休），65%的技术人员留在原职位，15%提升为高级工程师，20%离职。公司中的职位转移矩阵和初始人数如表2—15所示。

表2—15中这些数据实际上反映的是每一类人员变动的概率，一般以5?10年为一个周期。周期越长，百分比的准确性就越高。将计划初期每一类人员数量乘以相应的变动概率，然后再纵向相加就可以得到企内部未来人力资源的净供给量，再根据计算出的该年相关人员的供给状况制定出相应的人力资源调整政策。 运用马尔科夫模型可以解出下一年相关人员的供给情况（见表2—16)。

值得注意的是，尽管马尔科夫模型在一些大公司（如IBM).得到广泛应用，但是这种方法的精确性与可行性还有待进一步研究。由于转换矩阵中的概率与实际情况可能存在误差，因此使用这种方法得到的内部人力资源预测的结果可能不准确。

除了人力资源需求与供给预测的各种方法外，人力资源信息系统（human resource information system, HRIS)在人力资源规划中也起着重要的作用。利用计算机系统能够扩大人力资源信息收集范围，并得信息的收集、储存、归档、分析和传递等工作变得更加便捷与有效。这样无疑能够大大提高人力资源规划的准确性与有效性。对于人力资源信息系统的相关内容，我们将在第17章中进行介绍。

(三）人力资源供需平衡

在人力资源供需预测的基础上，接下来的一项关键工作就是平衡人力资源的供需，这是人力资源规划工作的核心和目的所在。人力资源的供给与需求预测进行比较，一般会有以下几种结果：一是供给和需求在数量、素质以及结构等方面都平衡；二是供给与需求在数量上平衡，但结构上不匹配；三是供给与需求在数量上不平衡，包括供大于求和供小于求两种情况。现实中，供求完全平衡的情况

很少出现。当给与需求数量平衡而结构不匹配时，需要对现有的人力资源在结构上进行调整。而当供给和需求数量上也存在差异时，则需要制定出相应的规划政策，以确保组织发展的各时间点上供给与需求平衡。 1. 人力资源结构不平衡的调整措施

人力资源结构不平衡是指组织内某些职位的人员过剩，而另一些职位的人员短缺。对于人力资源结构不平衡的调整，可以采取以下措施：

(1) 通过企业内部人员的晋升和调任等，满足空缺职位对人力资源的需求。 (2) 对于供过于求的普通人力资源，可以有针对地对其进行培训，在提高他们的知识和技能的基础上，将其补充到空缺的职位上。

(3) 招聘与裁员并举，即一方面要从外部招聘企业急需的人员；另一方面，对企业内的冗员进行必要的裁减。 2. 人力资源供大于求的调整措施

当预测的供给大于需求时，组织可以采用下列措施进行调整：

(1) 扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。例如，企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源。

(2) 永久性的裁员或者辞退员工。这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。

(3) 鼓励员工提前退休。就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。

(4) 冻结招聘。就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来少供给。

(5) 缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资。通过这种方式也可以减少供给。

(6) 对富余员工实施培训。这相当于进行人员的储备，为将来的发展做好准备。

3. 人力资源供不应求的调整措施

当预测的供给小于需求时，组织可以采用以下措施来进行调整：

(1) 从外部雇用人员，包括聘退休人员。这是最为直接的一种方法，可以雇用全职的，也可以雇用兼职的，这要根据企业自身的情况来确定。如果需求是长期的，就要雇用全职的；如果是短期求增加，就可以雇用兼职的或临时的。（2）提高现有员工的工作效率。这也是增加供给的一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如，改生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等。 （3）延长工作时间，让员工加班加点。

（4）降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，提高内部的流动率来增加某些职位的供给。

（5）将企业的部分业务外包。这实际上等于少了对人力资源的需求。 上述平衡供需的方法在实施过程中具有不同的效果，例如，靠自然减员来减少供给，过程比较长；裁员的方法则见效比较快。表2—17对各种供需平衡方法的效果进行了比较。

由于企业人力资源供给与需求的不平衡不可能是单一的供求数量不平衡或是结构不匹配，它们往往会相互交织在一起，出现某些部门或某些职位的供给大于需求，而其他部门或职位的供给小于需求的现象。例如，关键职位的供给小于需求，但是普通职位的供给大于需求。因此企业在制定平衡供需的措施时，应当从实际出发，综合运用这些方法，努力使人力资源的供给和需求在数量、质量以及结构上达到平衡匹配。

三、人力资源战略规划与其它人力资源管理职能的关系

人力资源战略规划是战略性人力资源管理整体框架中的一部分，也是人力资源管理的一项重要职能，它与人力资源管理的其他职能之间存在非常密切的关系 第一，与工作分析的关系。人力资源战略规划的一个重要内容是进行工作分析规划，而工作分析所得到的职位描述与职位规范为人力资源的数量和质量要求提供了明确的信息，进而为人力资源的供需预测提供了依据。

第二，与员工招聘关系。在人力资源战略规划中，具体规定了员工的需求数量、人员结构、需求的时间等项目，这就为员工招聘提供了科学依据。员工招聘的完善不仅能满足规划对员工数量的要求，还能够达到规划对所聘人员的素质要求。 第三，与员工配置的关系。员工配置就是在企业内部进行人员的晋升、调动和降职等。人力资源战略规是员工配置决策的一个重要因素。员工配置的一项很重要的作用就是对组织内部某个层次人力资源的需求与供给进行预测，而当预测结果出来后，企业就可以根据现有的人员状况制定相应的员工配置计划以实现供需平衡。

第四，与职生涯管理的关系。人力资源战略规划包含了职业生涯发展规划，职业生涯发展规划为员工指明了职业发展目标及通道，员工明确了自己将来的职业发展目标与方向，就会去努力追求，进而在工作中会表现出积极性与主动性。 第五，与员工培训的关系。人力资源战略规划与员工培训的关系更多地体现在员工的质量方面。企业培训工作中关键的一项内容就是确定培训的需求，只有培训的需求符合企业的实际，培训才有可能发挥效果。供需预测的结果则是培训需求确定的一个要来源，通过比较现有员工和所需员工的质量，就可以确定出培训的

需求，这样通过培训就可以提高内部供给的质量。此外，健全的培训模块能够在短时间内提升员工的职业技能，进而对人力资源战略规划的实施具有推动作用。第六，与绩效管理的关系。在人力资源规划中，绩效评价是进行人员需求和供给预测的一个重要基础，通过对员工工作业绩以及态度能力的评价，企业可以对员工的状况做出判断，果员工不符合职位的要求，就要进行相应的调整，这样造成的职位空缺就形成需求预测的一个来源；同时，对于具体的职位来说，通过绩效评价可以发现企业内部有哪些人能够从事这一职位，这也是内部供给预测的一个重要方面。 第七，与薪酬管理的关系。人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据，由于需求的预测既包栝数量又包栝质量，因此企业可以根据预测期内人员的分布状况，并结合自身的薪酬政策进行薪酬总额的预测，或者根据预先设定的薪酬总额调整薪酬结构和水平。此外，企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素，人员供给的预是针对有效供给来进行的。比如就外部供给而言，如果企业自身没有吸引力，那么再大的外部供给市场对它来说也是没有意义的，因此在进行外部供给预测时需要衡量企业自身的吸引力，而薪酬就衡量企业吸引力的一个重要指标。 第八，与员解聘的关系。人力资源战略规划与员工解聘的关系是比较明显而直接的，从长期来看如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。

本章关键词

人力资源战略 人力资源战略规划

本章复习题

1.人力资源战略在企业战略管理中的主要功能。 2.简述怎样进行人力资源战略与企业战略的整合。 3.人力资源战略规划的内容、要点及程序。

4.人力资源需求分析的影响因素及需求预测方法。 5.人力资源供给分析的影响因素及供给预测方法。

6.人力资源供需不平衡的分类及每种不平衡可采取的调整办法。

本章案例分析

五金制品公司的人力资源规划

冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素： 首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，

不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增

10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。

冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。

思考：

1、 老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素 2、 他该制订一项什么样的招工方案

3、 在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术