娃哈哈分销渠道分析

一、集团简介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。其最大的成就便是从1987年校办企业施行代售制开始，经历三次渠道建设发展，不仅扩大了产品市场占有率，同时也将娃哈哈这个品牌打下农村的半壁江山，为哇哈哈未来的发展奠定一定的基础。

二、渠道选择

娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。

1、“联销体”概述

1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。

2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。

3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

4.坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。在2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。

2、“联销体”渠道模式

总部

省区分公司

特约一级批

二级批发商 特约二级批发

三级批发商 三级批发商

零售商 零售商

娃哈哈的渠道结构

其运作模式是：每年初，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。

3、“联销体”渠道通路分析

适宜的“联销体”渠道模式使娃哈哈品牌在短时间内迅速扩宽产品市场占有率，从而能及时地将产品送到消费者手中。在这里，通过相关资料的查阅，分析到：

娃哈哈分销渠道设计采用了多渠道模式，开发多元化产品，刺激消费者购买，扩大市场，从而提高哇哈哈品牌的知名度。

娃哈哈的分销渠道结构是以间接渠道和密集型分销为主要形式，娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，也就是说哈娃哈的经销商已经遍布全国，甚至是农村都能随处可见娃哈哈。当然，我们也可以从娃哈哈的渠道结构图可以看出：娃哈哈在每个省市都建立分公司，以及一级、二级、三级经销商，经销商分布比较广，各级之间的交流相互沟通取长补短。

三、“联销体”渠道优缺点

1.有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。 2.由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。

3.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。

4.独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。

5.扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机。

6.公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。 7、过于依赖个人力量，从目前的状况来看，“联销体”是宗庆后一个人在引领着向前进，集团缺乏有控制力和决策力的领导人。

8、扩大可能带来的臃肿，娃哈哈的“联销体”起根本目标还是建立起一个包括了县级销售商在内的封闭式销售网络。

9、全国调配可能产生的利润流失，所有产品并不是在销售当地都有生产，这就产生了一个运输的问题。

10、物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞，娃哈哈并没有一个统一的物流平台，其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输，而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。

四、影响“联销体”渠道因素

1、产品因素 “联销体”渠道模式作为哈娃哈现状的渠道发展运行的策略实施方式。那么这样一个产品需分布广泛的渠道模式，就需要哈娃哈进一步开发多元化产品。作为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业以及全球第四大饮料企业，娃哈哈公司旗下的产品品种非常丰富。其中娃哈哈矿泉水、娃哈哈系列的乳饮料和果汁，相信都是大家成长路上不可或缺的伙伴。除了娃哈哈公司比较传统的一些产品，现在的娃哈哈公司又开发了许多新领域的产品，比如娃哈哈童装系列以及营养面这一类的产品，都非常受消费者的青睐。

2、市场因素

目前，据调查，娃哈哈在国内市场上的茶饮料产销量仅次于康师傅，位居市场占有率的第二。但是，目前大量外来茶饮料进入中国市场，以及国内原有的各个茶饮料品牌发展趋势都相当不错，这对娃哈哈来说都是一个很大的挑战。

3、公司本身因素

娃哈哈品牌地位已经有一定的市场份额，但是，随着社会各种商品的进步，在消费者心中娃哈哈有可能已经成为历史，不具备现代饮料的一种时尚性。娃哈哈现在或许需要改变品牌形象，将公司形象升华，充分展示产品的优越性和独特性。

4、竞争对手

从行业竞争格局来看，由于国内其他茶饮料企业无论在规模还是技术含量上都处于较低的运作水平，因此中国茶饮料市场将只能步入名牌之间的产品竞争状态。但是在其他目前的茶饮料市场，新品、名品层出不穷，令人目不暇接，像康师傅、统一等其他品牌的饮料产品，新品不断创新，在市场上占据一定的市场份额。

5、中间商

娃哈哈对中间商的激励有其独到之处，特约批发商需要给一笔钱给生产商，却同时可以得到优惠，人力，资金，仓库，培养中间商的忠诚度。娃哈哈的促销重点是经销商，公司会

根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

五、哇哈哈“联销体”渠道发展建议

1.将销售体系制度化、规范化。使其逐渐摆脱“人治”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击。

2.实行分级责任制。可以采取公司直面一、二级销售商，一、二级销售商直面三、四级销售商的方式，在扁平化管理的基础上实现各级销售商的责任制，每个区域的销售商要对自己的区域负责。同时可以适当地给予一、二级销售商一定的管理利润空间，增加其积极性。 3.完善产品配送网络。可以由公司统一与全国性的物流企业进行合作，避免各级经销商各自为政可能出现的成本差异和效率差异。同时亦可将各级经销商的物流利润回收。如果需要的话可以考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。 4.加强品牌建设。这是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题。没有永远无法赶超的销售网络，没有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己圈地得来的利益，娃哈哈必须要强化自己的品牌形象。让中国的老百姓可以在可口可乐、百事、非常同时存于货架的时候，可以为了是“中国人的可乐”而选择非常，而不是为了节约五毛钱。