企业战略制定方法

想必有不少的企业会想知道怎样制定企业战略的，现

如今制定企业战略有什么方法吗?我们怎样制定?我为你带来了企业战略制定方法的相关知识，这其中也许就有你需要的。

制定企业的战略的方法 1.企业内外部环境分析。

对外部环境分析目的在于:了解哪些外部因素随企业

的将来发展而产生影响。认清这些影响的性质，积极的影响是时机，消极的影响是威胁。怎样对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业将来活动产生影响。认清这些影响的性质，支持性的影响是企业的优势，阻碍性的影响是企业的劣势，怎样对不同性质的内部环境因素采取对策。

2.规定企业的责任。

企业的责任包括两个方面的内容:即企业哲学和企业

宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观，信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动，以及如今的或期望的企业类型。简而言之，确立企业的行为和企业的经营观念。

3.制定企业方针。

方针政策是指企业行为的总则，它概述了建立目的，

选择战略和施行战略的框架构造。在制定方针时，需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目的的成功实现和战略的施行。

4.建立长期目的和短期目的。

长期目的规定企业执行其责任所预期的成果，它的时

限通常超出企业的一个会计年度。短期目的是执行性目的，时限在一年以内，是管理者用来实现长期目的的基础。

5.选择企业的目的战略。

随着知识经济的到来，当代企业的竞争已经变成人才

的竞争。知识经济条件下，经济发展中的知识含量高，对过去一直贯穿和浸透于农业和工业经济中的知识的作用就凸显得日益突出，知识经济时代的到来，是知识成为社会的主要财富，知识和信息逐步成为与人力、资金并列的企业第三大战略资源。因而，人力资源的竞争已成为企业间竞争的焦点。所以企业应根据本身的特点和发展状况，应该建立战略导向型的人力资源管理，根据客户总部与下属公司不同的架构，建立对应的人力资源管理形式，最大程度地通过战略纽带将分割的人力资源管理职能整合起来，带动企业文化、企

业管理等的全面提升，以内部管理的完善获取市场竞争中的优势。这显然蕴涵的是运筹学的理念。还能够用指派问题对人员合理分配;用层次分析方法能够确定一个人才评价体系等。

制定企业战略的三个程序

战略管理发展计谋、谋略。（孙子兵法）有云：上兵

伐谋。战争讲究谋略，谋略有大有小，大谋略叫战略管理发展，小谋略叫战术。战略管理与战术的区别是：战略管理发展针对的是全局、长期和基本的问题，而战术针对的是局部、短期和详细的问题。

高手下棋能够看到五步之外。战略管理发展即是虽同

步前进，但能够见到三步之外的机遇。高明的企业家最有价值之处，就是能为员工、为企业找到三步之外的发展空间。

企业领导者或者经理人是勇于负责任的，勇于负责既

体现为心态上的主动，也体如今行动上有战略管理性。所谓有战略管理，就是根据企业、员工的实际情况，选择最有效的方法，有计划和有步骤地铺排教育培训和发展经过，帮助企业、员工有效达成目的。

（礼记中庸）讲：凡事预则立，不预则废。意思是讲，

任何事情假如能预先充分准备就会成功，否则就会失败。预

的经过就是制订目的，设定战略管理的经过;设定战略管理不仅是勇于负责心态的外在展现，也是达成目的的一种重要技巧。人生有了目的，不等于目的就在本人手中了，必须考虑采取如何的方法、怎样去实现，这就是设定战略管理发展。

战略管理紧跟愿景和目的而先于行动。（孙子兵法）

中有这样一段话，充分讲明了战略管理的重要性，这段话见于始计篇这样写道：夫未战而庙算胜者，得算多也;未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎!孙武以为庙算基本上能够决定胜负。在开战之前，庙算能够胜过敌人的，是由于计算周密，胜利条件多;开战之前，庙算不能够胜过敌人的，是由于计算不周，胜利条件少。计算周密，胜利条件多的，可能胜敌;计算不周，胜利条件少的，不能胜敌，何况根本不计算，没有胜利条件的情况!庙算是古代出师前在庙堂商议谋划，分析战争情势，制定作战方略，排兵布阵，计算得失，也就是设定战略管理。

战略管理的最高境界应该是（汉书高帝纪）中那句脍

炙人口的话：运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。战略管理发展的重要性还能够从宋代词人辛弃疾事不前定不能够应猝，兵不预谋不能够制胜，和（论语述而）记叙孔子愿意共事之人一定要好谋而成者也得到印证。

1965年，美国人发表了（企业战略论），从此，战略

管理发展这一概念进入企业领域。战略管理是指向目的的计划，是实现目的有步骤的行动纲领。企业战略管理发展的概念包含了一个组织全面的目的、决策形式、业务领域、企业文化及企业本质。

粮草未动，战略管理先行。设定企业战略管理一般经

过三个程序，其一，认知性程序，对组织外部环境和内部能力进行理性理解;其二，社会和组织化程序，通过有效沟通，获得一致性意见;其三，行政化程序，明确组织内部权利产生、保留和调任方法。

品绩管理是一个有方向、有战略管理发展的经过，在

此之前就应该谋划在心了。品绩管理是设定战略管理的发力点，在企业/组织行动之前就要着眼将来，运筹帷幄，以决胜千里。

企业战略咨询工具：行业分析

一、行业分析的目的：寻找时机空白点

行业分析的时间限制通常为将来三年、五年或十年。

行业分析的目的是找到时机空白点，即评价本行业投资价值的高低。行业分析是结论导向的分析，行业分析报告的每一页PPT均是对结论的直接论证(能够有多个结论)，任何对结论没有直接支撑作用的内容均不应出如今报告中。北大纵横

实践中，部分行业分析报告会在开篇即点名行业分析结论，如：严重过剩的产能，不断扩大的市场规模，低廉的劳动成本及整车厂的恶性竞争都将导致车价不断下降，并出现价格成本对利润的双重挤压。

二、行业分析的维度：需求与供应

怎样确定本行业投资价值的高低?通常从需求、供应

两个维度进行分析。当然，所有数据都需要在历史数据的基础上对将来进行预测。需求维度是对行业周期和波动的判定，判定的数据基础是市场需求规模及增长率。供应维度是对行业竞争情况的判定，通过进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及同行业竞争等五个方面的分析进行判定，其数据基础为价值链各环节的市场集中度、投资额、利润率、应收账款周转率等。

行业分析中涉及到大量的数据预测，严谨的分析方法

是以宏观分析定性，以统计和计量的方法定量。但是由于部分数据难以获取以及项目时间约束，实践中多采用引用或合理推断的方式进行弥补。咨询公司面试时北京有几家酒吧之类的问题，就是对推算能力的考察。

三、行业分析的关键：行业细分

只要细分行业的分析才对企业具有实际意义。判定行

业分析深化程度的关键指标就是行业细分程度，这也是行业分析需要长期积累的原因。严格来讲，深化的行业分析应在产品级别，如，机械行业可分为八类，其中重型机械又可分为三类，其中矿山冶金机械又可分为五类，其中冶炼回转设备又可分为十八种产品，而这十八种产品的供应和需求分析就是深化的行业分析。但是在实践中，企业战略制定不需要如此深化的行业分析，三级行业分析已经足够，再深化就是项目可行性研究的范畴了。

四、行业分析与竞争策略的衔接：标杆分析/竞争对手

分析

行业分析中多涉及对同行业优秀企业的分析，包括标

杆分析和竞争对手分析两类。标杆分析在国企、事业单位战略咨询中较为常见，原因是此类企业/单位受体制约束，难以大程度创新，学习优秀企业已有经历，获得低风险稳步发展是两全的方法。

在市场竞争性高的行业中，竞争对手分析是战略咨询

中非常重要的模块。竞争对手分析的目的不是学习，而是寻找竞争对手优势下的弱点，为下一步差异化定位做准备。竞争对手的分析关注两项内容，定位和配称。定位，即企业/产品在市场中的定位。如春秋航空定位为廉价航空。配称，即企业为获得定位而作出的战略选择，如春秋航空采用单一

机型(空客A320)、单一舱位(经济舱)、高客座率、低销售费用等竞争策略。竞争对手优势下的弱点就表如今其定位和配称中。如奔驰定位为经典，内涵深厚，大气沉稳;其必然的弱点就是张扬和活力。这时，宝马出现了，定位为以驾驶者为中心，操控性更强，张扬有活力。竞争对手分析就是要找到奔驰的弱点，为打造宝马奠定基础。

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