案）
一、选择题
1、“奖金”在双因素理论中称为（ ）。
A．保健因素B．激励因素C．满意因素D．不满意因素 2、（ ）不属于创业精神所主要强调的三个方面的主题。 A．对机会的追求B．创新C．增长D．拼搏
3、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（ ） A．明确的目的或目标 B．精细的结构 C．文化 D．人员
4、以下哪一种组织结构违背了“统一指挥”的组织原则？（ ） A．直线职能制 B．直线职能辅以参谋职能制 C．事业部制 D．矩阵制
5、沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好的支撑沸光公司的业务要求？（ ） A．直线式B．职能制C．矩阵制D．事业部制
6、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（ ）。 A．风险性 B．环境的复杂性 C．决策者心理定位 D．决策的时间压力
7、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（ ）。
A．态度紊乱 B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应
8、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（ ）。
A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力 9、组织行为学尤其关注的是（ ）。
A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现 C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效
10、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（ ）。
A．确定型决策 B．非程序化决策 C．例常型决策 D．重复性决策
二、名词解释
11、决策
12、组织结构
13、管理的领导职能
14、组织文化
15、创造力（Creativity）与创新（Innovation）
16、差别化战略
17、团队结构
18、管理者与领导者
三、简答题
19、你可以描述出早期管理行为的哪些证据？
20、有人说，员工多样性已经成为“过去20年中最流行的商业主题之一，它与质量、领导、道德伦理等现代商业领域并驾齐驱”。对此，你是否赞同？对员工多样性的管理为何如此重要？
21、比较前馈控制、现场控制和反馈控制。
22、现在，有一些研究者声称简化工作任务的努力实际上给公司和员工带来了负面的结果。你同意这种观点吗？为什么？
23、简述组织内冲突的原因。
24、描述用来分配资源的四种技术。
四、辨析题
25、合乎道德的管理主要是为了企业获利。
26、“对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。”你是否同意这一观点？
27、“毫无疑问，管理是人类最重要的发明之一。”你同意吗？为什么？
五、案例题
28、“查克·斯通曼的一天”
查克·斯通曼真的相信那句老话“早鸟得虫”。这一天是星期二，清晨，他比往常早一个小时就起来了。先是原地不动的骑车运动，接下来是洗澡、穿衣、吃早饭、快速浏览晨
报，当查克驱车上路时，他看了一眼手表，5∶28！从家里开车到上班地点只需十五分钟。查克是勒那食品公司奥马哈工厂的经理。勒那公司生产牛肉和猪肉食品，以私有商标卖给
60～70家大型超级市场连锁店。
一边开着车，查克的思绪一边回到昨天晚上。昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃饭，庆祝他们结婚15周年纪念日。他们回忆起他们的初次约会（那是由双方的朋友安排的），他们俩事先都没抱多大的希望。他们还谈起一些老朋友，他们之间已经多年没有通过信了。昨天晚上的谈话时查克萌生一种怀旧感，他的思绪开始漫游。他想到他是怎么最后来到奥马哈，经营一家肉类加工厂，手下管着650名工人的。
查克1979年毕业于伊利诺伊大学，获商学学士学位。毕业后他进入勒那食品公司，一直干到今天。开始是在芝加哥工厂作生产计划助理。在后来的12年中，他逐级晋升高级生产计划员、生产领班、轮班工长，以及塔萨斯城工厂的经理助理。在1991年，他被提升担任了经理。图1-3所示的简化的组织结构图中，表明了查克在勒那公司的等级结构中所处的位置以及他的直接下属。
图1-3 简化的组织结构图
查克和安妮喜欢奥马哈，打算在这里把他们的两个儿子抚养成人，安妮最后利用她的统计学学位在奥马哈投资公司找到一份保险统计员的工作。
查克今天早晨心情特别好，最近生产率报告表明，奥马哈工厂超过了堪萨斯城工厂和伯明翰工厂，成为公司人均劳动生产率最高的工厂。经过
10个月的经营，奥马哈工厂已成为公司所属7家工厂中获利最多的工厂。昨天，查克在与上司通话中得知，他的半年绩效奖金为23000美元，而过去，他最多只拿到过8500美元。
查克决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3∶30有一个幕僚会议以外，整天的其他时间都是空着的，因此他可以解决很多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查一下工厂的TQM计划的进展情况。他还打算开始计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期还有不到两个星期了，他一直抽不出时间来做这件事情。查克还有很多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与工厂厂长讨论几个雇员的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备应邀在星期五的商会会议上致辞；审查他的助手草拟的几个贯彻美国职业安全健康法（OSHA）的情况报告，工厂刚接受过安全检查。
查克到达工厂时是5∶45，他还没走进自己的办公室，就被会计总监贝斯拦住了，查克第一个反应是：她这么早在这里干什么？很快他就搞清楚了。贝斯告诉他工资协调员昨天没有交上来工资表，贝斯昨晚一直等到10点，今天早上4∶30就来了，想在呈报的最后期限之前把工资表造出来。贝斯告诉查克，现在没办法按时向总部报这个月的工资表了。查克作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。查克总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。
最后，在他的办公室里，查克注意到他的计算机在闪烁，一定是有什么新到的信息。在检查了他的电子邮件后，查克发现了只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟出下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经查克审阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了查克20分钟的时间。
现在首先要办的事是投资设备预算，查克在他计算机的工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了
1/3，查克便接到工厂厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工修好它得花费45000美元，这些钱没有列入支出预算，更换这个系统要花费120000美元。查克知道，他已经用完了本年度的资本预算，于是他在10∶00安排了一个会议，与工厂厂长和工厂会计师研究这个问题。
查克又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯进他的办公室，他在铁路货车调度计方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。查克把这件事
记下来，要找公司运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，其他工厂是否也存在类似的问题？什么时候公司的铁路合同到期重新招标？
看来打断查克今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，奥马哈工厂一位前雇员向法院起诉公司歧视他。查克把电话转接给他的人力资源部。查克的秘书又送来一大沓信件要他签署。突然，查克发现10∶00 到了。会计师和厂长已经在他的办公室外面等候。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个方案，准备将它们提交到下午举行的幕僚会议上讨论。现在是11∶05，查克刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半个小时向查克说明公司即将举行与工会举行的谈判策略，并征求他对特别与奥马哈工厂有关的问题的意见。挂上电话后，查克下楼去他的人力资源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。
查克的秘书提醒他与地区红十字运动的领导约定共进午餐的时间已经过了，查克赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10分钟。下午
1∶45，查克返回他的办公室，工厂厂长已经在那里等他。两个人仔细检查了厂长布置的调整方案，以及通道面积是否符合专为残疾雇员制定的法律要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。现在是3∶35，查克和工厂厂长穿过大厅来到会议室，幕僚会议通常只需要1 个小时，不过，讨论劳工谈判和运输系统问题的时间拖得很长。这次会议持续了2个多小时，当查克回到他的办公室时，他觉得该回家了。他和安妮今晚要在家中招待几位社区和企业的领导人。
开车回家的时间对查克来说仿佛用了1个小时而不是15分钟，他已经精疲力竭了。12个小时以前，他还焦急地盼望第一个富有成效的工作日，现在这一天过去了，查克不明白：“我完成了哪件事？”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成。是不是今天有点特殊？查克承认不是，每天开始他都有着良好的打算，而回家时都不免感到沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间还被不断打断。他是不是没有做好每天的计划？他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时他能抽出时间来。但
是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗？思考及讨论题： 1．
请用管理理论评价查克一天的活动。
2．查克要成为更好的管理者应当做些什么？
六、论述题
29、论述企业内部部门划分的主要方法及各自的优缺点。
参考答案
一、选择题
1、【答案】A
【解析】双因素理论（又称激励—保健理论）认为，内在因素（激励因素）与工作满意度相关，而外在因素（保健因素）与工作不满意度相关。保健因素，指导致工作不满意的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监督、公司政策、工资、工作条件、个人生活、地位以及工作保障等。 2、【答案】D
【解析】创业精神是指在创业者的主观世界中，那些具有开创性的思想、观念、个性、意志、作风和品质等。包括以下三个方面的主题：① 对机会的追求，追求环境中尚未被人们注意的趋势和变化；②创新，包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或新方式；③增长，不满足于停留在小规模上，希望企业能够尽可能的增长，员工拼命工作。
3、【答案】C
【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：①组织有一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。②每个组织都由人组成，由人来完成工作以实现组织的目标。③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成工作。该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。 4、【答案】D
【解析】统一指挥原则由法约尔提出，是指使组织能保持一条持续的职权线，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。D项，矩阵制结构中，员工既要向所属职能部门经理报告，又要向所在项目小组的经理报告，即两位经理共享职权。因此矩阵型组织结构实际上是创设了一个双重指挥链，违背了统一指挥的组织原则。
5、【答案】C
【解析】矩阵制组织结构是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职能关系的组织矩阵。这种组织结构加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象。题中，沸光公司的业务需要多个专业的合作才能完成，相对应直线式、职能制和事业部制，矩阵制能最好的支撑沸光公司的业务要求。 6、【答案】C
【解析】管理者都会面对不确定情况下的决策：①在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响；②在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。 7、【答案】B
【解析】认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。认知失调理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。 8、【答案】D
【解析】竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。 9、【答案】C
【解析】组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。
10、【答案】B
【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。
二、名词解释
11、答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理
的核心。决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策这一管理活动，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。
12、答：组织结构是指组织内正式的工作安排。这种结构可以组织结构图的形式直观地进行展示，也有助于实现组织的以下目的：①将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门；②将工作与责任分配给相关的各个工作岗位；③协调多种多样的工作任务；④组合各项工作以形成工作部门；⑤建立个体、群体和部门之间的关系；⑥建立正式的指挥链；⑦分配与配置组织资源。
13、答：管理的领导职能是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发挥应有作用；另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调统一。其具体途径包括：激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突，等等。
14、答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
（1） （2）
组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。 组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③ 对人的关
注；④单位的一体化；⑤控制；⑥风险承受度；⑦报酬标准； ⑧冲突的宽容度；⑨手段—结果倾向性；⑩系统的开放性。
（3） （4）
组织文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③ 自我调控
功能；④自我完善功能；⑤自我延续功能；⑥激励功能；⑦辐射功能。
塑造组织文化的主要途径有：①选择价值标准；②强化员工认同；③提炼
定格；④巩固落实；⑤丰富发展。
15、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决方案。创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。
16、答：差别化战略又称差异化战略，当一个企业通过提供受到客户广泛认可和重视的独特产品来展开竞争时，它遵循的即差异化战略。产品的差异性可能来自极高品质、特别服务、创新设计、技术能力，或者是一种非同一般的正面品牌形象。实际上，任何一种成功的消费品或服务都可以被认为是差异化战略的一种示例。差异化战略的实施途径包括产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略和形象差异化战略。它的实施者需要提供顾客认为独特和有价值的产品或服务。
17、答：团队结构是由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。在团队结构中，不存在从组织最高层延伸至最低层的管理职权链，员工授权至关重要。员工团队以他们认为最佳的方式来设计和完成工作，同时也承担他们在各自领域中所有工作绩效的责任。
在大型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的一种补充，从而使得组织在拥有科层结构高效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。
18、答：领导者是指担负领导职责，负责实施领导过程的主管人员，他们担负着管理者和领导者双重角色。现代领导者在组织中担负起引导和服务两方面的职责：①引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调；②服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。
可见，引导职责和服务职责是相辅相成的，并且，服务职责发挥得越好，引导职责就越能有效地实现。对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导的有效工具，领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。
三、简答题
19、答：管理实践的早期证据即早期的管理事例，它们对于认识管理具有重要的作用。中外历史上有许多著名的管理实践事例，如：
（1）埃及的金字塔的建造。
金字塔工程中的组织管理工作有许多，如组织人力进行规划与设计，在没有良好运输条件下组织搬运，进行人力的合理分工等。金字塔的建造是人类管理活动的典范。
（2）中国万里长城的修建。
修筑万里长城事实上是一种管理：管理主体是历代君王，管理的客体是君王所统治的领土防线，组织目的是巩固自己的统治，组织环境是长期受到塞北游牧部落联盟的侵袭。
（3）中国古代丁渭修复皇宫。 （4）威尼斯兵工厂的管理。
20、答：我赞同以上观点。员工多样性是指使得组织中的人不同和相似的方式。管理者和组织应该将员工看作拥有共同特质和个体差异的人群。管理者应找到方法与整个员工队伍培养出深厚的关系，并利用好整个员工队伍。拥有不同经历、文化背景、技能等方面特征的员工可以使组织的决策更合理。
管理员工多样性具有举足轻重的作用，原因是它能够给组织带来多方面的好处，具体内容如下：
（1）人员管理效益
①实现对员工才能的更好利用。 ②提高团队问题解决的质量。 ③吸引和留住有才能的多元化人才。
（2）组织绩效效益
①降低与高离职率、缺勤和法律诉讼相关的成本。 ②提升解决问题的能力。 ③提高系统的灵活性。
（3）战略效益
①加深对市场的理解，提升针对不同顾客更好地营销的能力。
②提升销售额和市场份额的潜力。 ③为更好地努力创新带来潜在的竞争优势。 ④符合道德要求，能够帮助组织获得认可，塑造良好形象。
（1）21、答：（1）前馈控制
前馈控制发生在实际活动之前，能够预防问题的产生，是最理想的一种控制。其关键是在问题出现之前采取管理行动，这样就可以预防问题，而不是在损害（劣质产品、客户流失、销售下降等）已经发生之后再去弥补。但是，这些控制需要及时、准确的信息，这些信息通常不易获得。所以，管理者不得不经常运用其他两种类型的控制方法。
（2）同期控制
同期控制发生在工作活动进行期间。最常见的同期控制是直接监督。也可以将同期控制理解为走动式管理，即管理者在工作现场直接与员工进行互动。所有的管理者都可以从同期控制中受益，但一线管理者尤甚，因为他们可以在问题变得很严重之前就进行纠正。
（3）反馈控制
反馈控制是最常用的控制类型，控制发生在活动之后。当管理者获得消息时，问题已经出现，导致了浪费和损失。但是，在很多工作领域（比如财务），反馈是唯一可行的控制类型。反馈控制具有两大优势：①反馈为管理者提供了有关他们计划的有效程度的重要信息。②反馈可以增强激励。
22、答：我同意这种观点。过于简化的工作会导致枯燥，从而造成员工士气低下，生产率下降，甚至会给组织带来高昂的成本。具体分析如下：
（1）
简化工作任务，反映了员工承担比较少的工作职责。而员工的职责与职权
是相联系的。如果员工没有被授予职权来完成某项（些）工作，那么他对该工作就不承担责任和职责。承担的工作职责少，就意味着员工拥有的职权较少。在现代社会，员工的知识水平越来越高，具有权力的需要。而工作任务简化，员工的职权减少，不能满足员工权力的需要，会给员工带来负面影响，并可能降低员工的工作积极性，影响公司绩效。
（2）
现代社会，员工的生活水平、知识水平越来越高，他们工作不只是为了满
足基本的生存需要，往往还追求更高层次的自我实现，追求工作的价值意义。满足员工高层次的需要要求工作具有一定的挑战性。简化工作任务使工作的挑战性降低，可能会降低员工的工作积极性。
简化工作任务，员工实际上承担的工作量减少，工作的专门化程度就会相对升高，专门化可能带来非经济性——枯燥、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、更高的缺勤率和辞职率，给公司和员工都带来严重的负面影响。（4）简化工作任务，每个员工承担的工作任务减少了，但是组织的工作必须要有人承担，可能会造成组织员工增多，增加组织的人力资源成本。同时人员增多会增加员工管理的难度，影响组织管理的灵活性，增加管理成本。 23、答：组织冲突是指一个行为主体为谋求自身利益而与其他行为主体之间的对立、对抗和斗争。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。
（1）导致组织冲突的原因
①沟通差异。文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中噪音的干扰，都可能造成人们之间意见的不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的原因。
②结构差异。管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差异引起的。由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密，组织整合就愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同的看法，这种差异是由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉，许多人都会理直气壮地与单位甚至上级组织发生冲突。不少管理者甚至把挑起这种冲突看作是自己的职责，或作为建立自己威望的手段。几乎每位管理者都会经常面临同事或下属之间的冲突。
③个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。
（2）有效的组织冲突管理
①组织的工作任务及其协调应当明确。协调是组织成员完成任务的关键，管理者应对工作中需要协调的问题不断地进行修正，努力避免因日常琐事产生冲突。
②制定规则和标准的工作程序，以有效地控制冲突。例如，在解决冲突初期，减少冲突双方的直接接触；降低表达问题的正规性；限制过去先例的运用；邀请第三方调节。 ③为了得到高质量的策略和解决方法，管理者应维持部门间的建设性冲突，以迫使管理者面对其过去一直忽略的问题，并促使他们进行革新。从组织结构上讲，可以通过设立综合性委员会或工作小组来协调各部门的工作，使冲突促使组织更加有效地运行。 ④对需处理的冲突妥善地选择处理办法。常用的五种冲突的管理技巧如表13-4所示。 冲突的管理技巧
24、答：配置资源的四种技术是预算、排成、盈亏平衡分析和线性规划。
（1）预算
①定义预算是指关于如何为各种具体活动分配资源的财务方案。预算能够广泛用于各种类型的组织及组织内部的工作活动。预算是处于组织各层级的管理者普遍采用的计划工具。 ②预算的类型
a．现金预算：预测手头的现金以及现金需求。 b．收入预算：预测未来的收入额。
c．可变预算：考虑到成本随着业务量的变化而变化。 d．固定预算：假定销售额或产量不变。
e．利润预算：综合各部门的收入和开支以确定每个部门的利润贡献数额。 f．费用预算：列出各主要活动并为每项活动分配资金。
③优化预算的建议 a．协作与沟通； b．保持灵活性； c．要用目标驱动预算，而不是预算决定目标； d．协调整个组织的预算； e．在合适的时候使用预算／计划软件； f．记住预算只是工具； g．要记住利润来自聪明的管理，而不是因为你编制了预算。 （2）排程
排程就是根据需要完成的工作活动分配资源，确定活动的顺序、分工安排和截止日期。排程工具包括甘特图、负荷图和PERT（项目评审技术）网络分析。 ①甘特图 a．原理
甘特图本质上是一个条形图，横轴和纵轴分别代表执行时间和活动内容。条形框代表了工作结果，包括预计结果和实际结果。 b．意义
甘特图可以直观地展现任务的预期完成时间，并将实际进度与预期进度相对比。它是一个简单而重要的工具，可以帮助管理者便捷准确地了解距离工作或项目结束还有哪些任务待完成，以及评估一项活动是否已经超前、落后于进度还是符合预期进度。 ②负荷图
负荷图是一种改进的甘特图，在左侧列出了各个独立部门或者具体资源。这种设计可以帮助管理者计划和控制对产能的利用。换言之，负荷图是根据工作领域分配产能。 ③PERT网络 a．含义
PERT网络是一种流程图状图表，用来描述某个项目所必需的各项活动的先后顺序以及与每项活动有关的时间或成本。 b．注意点
在使用PERT网络时，管理者必须思考清楚有哪些要做的任务，任务之间有怎样的依赖关系，并且识别潜在的问题节点。 c．作用
PERT网络更便于比较不同备选方案对进度和成本的影响。因此，PERT 网络分析使得管理者能够监控一个项目的进度、识别潜在的瓶颈，并且在必要的时候调配资源以保证项目的进程。
d．PERT网络的四个术语
事件代表主要活动完成的一个节点。活动是指从一个事件发展到另一个事件所需的时间或资源。松弛时间是指在不耽搁整个项目的情况下，单个活动可以推迟完成的时间量。 e．关键路径
关键路径指的是PERT网络中最长或最耗时的事件和活动顺序。处于关键路径上的事件的任何延迟，都会拖慢整个项目的进度。换言之，位于关键路径上的活动不具有松弛时间。 f．制作一个PERT网络的步骤
第一，确定一个项目中所有待完成的活动。每项活动的完成都会导致一系列的事件和成果。 第二，确定事件完成的先后顺序。
第三，画出活动从起点到终点的流程，确定每个活动以及它们之间的相互关系。用圆圈表示事件，用箭头表示活动，从而我们能够画出一张流程图，即PERT网络。
第四，计算出完成每项活动所需要的时间。计算方式是对三项数值进行加权平均，这三项数值包括：理想情况下对每项活动所耗费时间的乐观估计值（t0）；正常情况下耗费时间的最大可能值（tm）；最糟情况下耗费时间的悲观估计值（tp）。计算预计时间（te）的公式为：（t0＋4tm＋tp）/6。
第五，根据这张包含每项活动预估时间的网络图，可以确定出一张日程表，这张日程表含有每项活动及整个项目的开始与截止日期。位于关键路径上任何活动的延迟都要格外注意，因为这将拖慢整个项目的进度。 （3）盈亏平衡分析
①定义盈亏平衡分析是一种广泛采用的资源配置技术，用于帮助管理者确定盈亏平衡点。
②盈亏平衡点的计算公式 BE＝TFC/（P－VC）
式中，BE表示盈亏平衡点；P表示所售产品的单位价格；VC表示每单位变动成本；TFC表示总固定成本。 ③意义
a．当我们以高于单位变动成本的价格销售足够多产品的时候，总收入将会等于总成本。 b．用价格与变动成本之间的差值乘以所售产品数量，其结果将等于总固定成本。 c．当一个组织的总收入等于其总成本时就实现了盈亏平衡。 （4）线性规划
①限制条件 a．可供配置的资源是有限的。 b．追求的目标是产出最大化。
c．资源可以自由配置以生产出许多产品组合。 d．并且变量之间存在特定的线性关系。
②适用情境
a．选择成本最小的运输路线。
b．在不同的产品品牌之间分配有限的营销预算。 c．使人力资本在不同项目之间进行最优的资源配置。 d．在资源有限的情况下确定每种产品应该生产多少。
四、辨析题
25、答：这种观点是错误的。企业是一个以营利为目的的社会经济组织。合乎道德的管理并不主要是为了使企业获利，而是为了使企业获得一种长期的社会效益和经济利益。具体原因如下：
（1）合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且把其视
作组织的一项责任。
（2）合乎道德的管理不仅应从组织自身角度看问题，更应从社会整体角度看问题。有
时，企业为了社会整体的利益，甚至不惜在短期内牺牲自身的利益。
（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，能妥善处理组织与利益相
关者的关系，也能妥善处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德的管理者深知，组织与利益相关者是相互依存的。
（4）合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。 （5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。
（6）合乎道德的管理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知
和羞耻感、内疚感，从而对其行为进行自我调节。
（7）合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简
单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。
综上所述，合乎道德的管理部分目的是为了企业获利，而不是主要为了企业获利。 26、答：我同意这种观点。非营利组织是指不以营利为目的、不从事营利性活动的组织。从非营利组织收入的来源来看，如果组织收入的大部分来自外界的捐赠，就称之为“赞助型”组织，如红十字会、敬老院等；如果组织通过销售产品或服务为自己筹集绝大部分资
金，则称为“商业型”组织，如医院、学校等。对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。具体分析如下：
（1）
竞争无处不在。现代社会是充满竞争的社会，对于营利组织来说，竞争不
言而喻，对于非营利组织来说，竞争同样存在。尤其是对于“商业型”的组织，医院和医院之间、学校和学校之间，他们为了给自己筹集绝大部分资金，需要相互之间展开竞争。非营利组织除了相互之间竞争以外，还不可避免地要和营利性组织竞争，例如公立医院要和一些私家诊所进行竞争，国家邮政要和一些速递公司竞争等。此外，“赞助型”组织之间也存在一定程度的竞争，人们会在两个同类型的组织之间进行比较，一般会向那些管理相对良好的组织进行捐赠，这就要求这些非营利组织用心管理，建立优势，从而争取更多的赞助。
（2）
现如今，战略管理已经超出了营利企业的范围，进入到政府机构、医院以
及其他的非营利组织中。例如，当美国邮政服务组织发现它正处于与隔夜包裹递送公司、电子邮政服务以及私人邮递服务激烈竞争的环境中时，它的首席执行官利用战略管理来确定重要的问题和设计适当的战略措施，这些措施包括普遍应用自粘的邮票以及一种电子邮戳来为电子邮件的信息做保单。而进行战略管理的一个重要组成部分就是建立企业的竞争优势。
27、答：我同意这种说法。原因如下：
（1）管理是一项发明
发明是指应用自然规律解决技术领域中特有问题而提出创新性方案、措施的过程和成果。发明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工艺、新方法。管理作为一项综合的活动，是在一定的环境中，协调组织的各种资源，进行计划、组织、领导和控制以期实现组织目标的过程。在管理的过程中，管理者协调组织资源，进行流程再造都可能提出新的工艺和方法。提出新的流程和方法是发明的成果，因此从这个角度看，管理是一项发明。
（2）管理是人类最重要的发明之一
如果没有管理原理的指导，没有各类组织中的管理者的领导，那么社会便无法达到目前的发展水平，人们也无法享受到文明发展的成果。通过有效地管理，可以顺利地组织人类的各种活动，从而达到目标。如果没有管理者的贡献，人类历史上的成就也都是无法完成的。正是因为管理者在农业、科学、医学等各个领域的协调和监管，才使得这些领域取得了显著的发展。
五、案例题
28、1.请用管理理论评价查克一天的活动。
答：在本案例中，原本计划安排挺轻松（只有一个幕僚会议）的查克，可以处理很多工作，但实际上其工作经常被打断或忙于救火，基本没有时间用于计划和防止意外事件的发生。这充分体现了管理的特点，管理就是协调人力、物力、财力以达到组织的目标的过程。
管理工作既有科学性，又有艺术性。查克的一天是忙碌的，但感到一天没有完成任何事情，原因在于在管理过程中，他没有合理地运用管理的科学方法来进行管理，结果导致管理效率低下。用管理理论来评价查克一天的活动，可具体分析如下：
（1）
管理者要具备相应的管理技能
管理者在组织中扮演着特定的角色，执行着特定的管理职能。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。这些管理者技能主要包括：技术技能、人际关系技能和概念技能。
本案例中，查克在勒那食品公司是技术出身，有很高的技术技能，擅长生产管理，如生产率报告表明奥马哈工厂成为公司人均劳动生产率最高的工厂。但在人际关系技能和概念技能上，则有待提高，特别是要学会处理一些复杂性的事情。
（2）
管理者要熟练运用各种管理职能
①计划职能。计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。本案例中，查克需要处理的事情很多，虽有计划，但不能按照原计划处理，这就要求管理者分清事情的轻重缓急，分清楚重要的事情和紧急的事情，做好时间管理，以达到高效管理。如幕僚会议通常只需要1个小时，但由于讨论劳工谈判和运输系统问题的时间拖得很长，会议持续了2个多小时。 此外，要注重例外原则。在管理的过程中，会有各种例外的情况发生。如本案例中，在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工修好它得花费45000美元，这些钱没有列入支出预算，需要更换这个系统要花费120000美元。这些例外情况都是需要管理者花费时间去处理的，因此对于程序性的计划而言，管理者不需要花费时间处理，而对于这些例外情况，管理者应该注重处理。
②组织职能。组织工作是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。本案例中，查克忙碌一天无果的原因之一是其内部工作流程紊乱。如工资协调员没有按时上交工资表，
会计总监贝斯应有权直接处理，实在不行也应及时与工厂的总会计师联系，而不应是直接找查克，由查克与总会计师沟通。
③领导职能。指领导者所做的事情，即一个影响群体实现目标的过程。从领导的风格来看，查克的领导风格以关心工作为主，没有充分调动员工的积极性，因此，在案例中，出现了员工控告公司歧视的案件。这种案件应该竭力避免。
从授权方面来看，查克作为公司经理助理，应该懂得授权，而不应该事事都亲自参与。这样，不仅可以集中时间处理重要的问题，还可以发挥员工的积极性，将事情做得更好。 ④控制职能。控制是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。从控制的原则来看，查克没有很好的做好控制。输送机坏了，但预算资金不够，没有做好预算控制；在递交工资表上，也进行了推迟，这些都是没有做好控制的具体体现。 2查克要成为更好的管理者应当做些什么？
答：查克要成为更好的管理者应提高自己的管理技能，主要是要做好以下几点：
（1）
做好计划。计划是展开工作的前提，虽然变化很多，但是没有计划只会导
致工作的无序。正像案例中表明的那样，查克一天到晚在无序的工作中挣扎，结果什么事情都没有办成。
学会授权。授权是与组织层次相联系的。查克属于经理助理，一定要学会
授权。授权一方面可以提高员工的积极性，一方面可以节省自己的时间，集中精力思考重要的问题。在案例中，投资设备预算可以由专门的预算部门进行，查克只需要进行审核即可，但是，自己亲自来做，结果被很多事情打断。同时，学会授权，运输部门的事情也不会亲自去处理了。
学会控制。一是要选择合理的控制标准；二是要建立良好的信息反馈系统；
三是及时反馈。如果在预算控制中考虑机器的损坏事情，资金预算包括在内，也没有必要再去申请这部分资金了。控制一定要具有灵活性、适用性和系统性。
学会时间管理。合理安排自己的时间。给自己留出一整块时间，用于安排
和处理重要的事情，保证这段时间内不被打扰，比如早上来到办公室的第一个小时，这段时间，大多人都没来上班，也不会有重大的事情发生，查克可以利用这个小时集中处理重要的事情。
注重例外原则。将公司重要的和不重要的事情分隔开来，程序化的根据工
作制度和方法解决，非程序化的、一次性的、重要的由管理层决定。
（2）
（3）
（4）
（5）
（6）
做好目标管理。将公司目标层层分离下去，这样，各个管理层级、员工都
具有自己的目标，能够将个人目标和公司目标结合起来，也避免了目标不明确、工作重点不分的现象。
明确自己的管理角色。特别是对于查克来说，人际关系角色对其特别重要，
不仅要和员工进行良好的沟通，还要和外部利益相关者进行沟通。如果沟通良好，可能不会出现歧视员工的现象。
（7）
总之，要成为一个有效的管理者，要根据具体情况，不仅能将自己的工作做好，更重要的是能让员工成长，充分发挥员工的积极性，使自己的管理具有柔性化、人性化和系统化的特点。
六、论述题
29、答：组织的部门化是指按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类并集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导、统一指挥的一种组织方式。企业内部部门划分的主要方法及各自的优缺点如下：
（1）职能部门化
职能部门化是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
①优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效的管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效的发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 ②缺点：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种分发也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管很容易得到锻炼，却不利于高级管理人的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。
（2）产品或服务部门化
按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果化分法。
①优点：各部门会专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部
门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整，另外，这种分工方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。
②缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；另外，部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。
（3）地域部门化
地域部门化是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理企业活动的一种组织结构形式。
①优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需要灵活决策；通过在当地招募职能部门的工作人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，减少了许多不确定性风险。 ②缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。
（4）顾客部门化顾客部门化是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
①优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效发挥自己的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域内建立持久竞争优势。 ②缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突，需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分析。
结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。
（5）流程部门化流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。
①优点：组织能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷的反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。
②缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；另外，权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。
综上所述，每种部门化方式都有其优点和不足，组织应该根据自己的实际情况，选择适合组织自身发展的部门化方式。
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