财务共享模式下的内部控制建设

DOI:10.19699/j.cnki.issn2096-0298.2019.09.185

Commercial Accounting

财务共享模式下的内部控制建设

—— 以DL公司为例

得力集团有限公司 葛奇霞

随着经济全球化的深入，越来越多的企业，特别是拥有跨国、跨区域经营的大型集团公司为了提高管理效率，整合资源，都纷纷摘 要：

引进财务共享模式，但这种高度流程化的运作模式给我们带来高效率、低成本等巨大利益的同时，也带来一些不容忽视的问题，对于内部控制而言是一项新的挑战。本文以DL公司实施的财务共享为案例，对于财务共享模式下内部控制各层面出现的问题进行探讨，提出了具有较强操作性的建议，为其他大型企业完善财务共享模式下的内部控制建设提供一定的借鉴。

财务共享 内部控制 制度建设关键词：

F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2019)05(a)-185-02中图分类号：

集团公司复杂的组织架构给企业管理带来很大的挑战，管理

成本居高不下，管控难度加大，财务转型成为大型企业所面临的首要任务，而财务转型始于财务共享。同时，信息技术的突飞猛进，也为实现财务共享创造了条件，在这样的时代背景下，财务共享中心应运而生。

简单的说财务共享就是将分散在不同经济实体的财务基础业务集中到某一特定机构即财务共享中心统一处理，它以核算职能为主，释放并整合财务核心能力。

内控作为企业风险管理的重要手段，在防范风险和企业可持续发展上发挥着重要的作用。由于我国财务共享服务起步较晚，对于财务共享模式下新的风险控制缺乏深入具体的研究，也没有比较完善的理论可借鉴。因此，基于财务共享模式下的内部控制建设更为重要。

1 DL公司财务共享模式下的内控体系主要问题及成因分析

1.1 DL公司简介

DL公司成立于1988年，目前是一家专业从事办公文具产品的著名企业，2017年实现营业收入230亿，中国民企500强316位，国内轻工文教行业10强第一名。公司以品牌经营为主，为消费者提供办公采购一站式服务的解决商。从产品无限小到产业无限大，既有传统的小文具，也涵盖IT产品、办公家具等。近年来，企业的管理环境发生了巨大变化：第一，组织架构复杂，机构层次过多，公司陆续成立了100余家控股或全资子公司，法人主体与管理主体间存在相互交叉、重叠的关系；第二，营销渠道多样化：传统分销、电子商务、大客户直销以及在中东、南亚、东欧等建立的营销管理公司等；第三，多来源的产品供应商：四大生产基地15家生产工厂，以及50多家OEM方式下的外加工供应厂家，DL公司于2012开始引入财务共享服务模式。

1.2 DL公司财务共享模式下内控建设的主要问题及成因分析

财务共享的运用在很大程度上降低了企业管理成本，但同时也对内控建设带来了挑战，DL公司在原有基础上，结合实际情况，积极探索和研究新的思路和方法，逐步实现了内控体系的转型，结合DL公司财务共享模式下的内控建设实践，该模式下内控建设主要存在以下几个方面的问题。

1.2.1 组织架构和人力资源方面由于财务共享模式的固有特点，企业需要对原有组织架构进行改革，涉及到机构、人员、岗位、权限等的变动，这在很大程度上打破了原有平衡，即原有控制环境发生巨大变化，组织架构和人力

资源成为共享模式下内控建设的首要问题：第一，基础核算大部分

关被系统替代，很多基层人员将面临调分流和转岗，在建设初期，

键岗位人选制度成为突出问题，如果选择不当将影响不相容职务相分离、授权审批等控制活动的执行；第二，员工流动频繁是大多实施共享财务企业所面临的一个共性，其根本原因就在于，由于分工太细，工作内容固定单一，在很长时间内重复工作，加之业务量巨大，员工很容易产生倦怠感；更重要的是，在这种点状岗位下工作，员工很难掌握系统的财务知识，担心职业发展受阻，丧失职业竞争力，便另寻出路；第三，想要长久持续的发展，梯队建设和绩效考核是关键，目前员工考核更多注重的是员工工作量的问题，比如，发票开了几张，付款付了几笔等，而在服务质量、满意度、单位成本等方面却很少涉及，造成员工重量轻质，不利于梯队建设。

1.2.2 业务流程方面

流程再造是实施共享财务的必要条件，传统的业务流程已不再适用，需要对业务流程进行再造，梳理业务，确定关键控制点时，将各项业务纳入标准流程，是共享模式下内控建设的关键：第一，业务和财务相分离，由于共享服务财务人员远离业务端，与业务人员沟通较少，很难对业务实质作出判断，只能依据业务端传递上来的流程作出财务处理，可能影响业务核算的真实性和准确性；第二，标准化的操作流程会放大某个工作环节的影响，发生一个小小的问题，例如延迟、遗漏等，其负面影响会被成倍放大，从而导致整个流程的瘫痪；第三，为了适应新业务，公司会不断引进新的财务信息系统，存在流程梳理滞后的问题，不能做到信息流和实物流的有效结合。

1.2.3 信息与沟通方面

财务共享的业务处理是依据业务部门传递过来的凭证来做的，信息系统是传递凭证的最主要通道，一方面因为经营范围广泛，业务形态多样；另一方面也因为业务人员对财务知识存在一定的局限性，在传递过程中，容易出现信息遗漏，无法保证财务资料完整性，造成财务凭证缺失，信息传递不完整和滞后都不同程度的存在于流转过程，一旦遇上负责所缺失凭证的财务人员离职，接岗人员很可能无法对缺失情况作出合理解释，从而影响业务合规性，导致财务分析的准确性和有效性，最终影响决策。

同时内部沟通存在一定的障碍：标准的流程化分工在保证财务共享职责分工明确的同时也让各组人员对其他组别的业务缺少

无法在第一时间里找到相关的部门进行了解，当财务发生问题时，

解决，沟通效率低下，导致工作效率得不到提升。出现问题，容易出现彼此推诿，相互指责。

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与账务处理中的每个细节进行规范，通过对流程的改造，将原先各分子公司各自的流程转化为标准流程，流程的标准化使整个集团按照统一的方式处理业务，财务核算的方法、口径与流程统一标准，既提高财务管理效率和质量，又使岗位职责规范与业务操作得到统一。

2.3 审批权限制定

梳理业务流程的同时明确关键节点，制定审批权限：财务权限和人事权限审批权限表，特别是财务权限表，对财务共享业务的实现发挥了极大的作用，针对业务类别及金额大小制定相关审批节点。每年初对财务权限表进行评审，以适合公司发展需要。财务权限表涵盖了整个集团相关业务的审批权限，所有人员遵照财务权限表进行业务处理。如果某些业务按照目前的财务权限操作存在一定的困难，则提请财务管理部修改财务权限表，总之所有的业务都有章可循，保证了控制活动得到有效执行。2.4 信息安全建设与开发

首先，DL公司对合作的信息系统供应商有着更为严厉的筛选标准，很多都是世界级的著名企业，如SAP管理系统，并且签订了

其长期的技术保障和安全协议，这在很大程度上保障了系统安全；

次，配备了强有力的专业团队，DL公司在组织架构上设置了网络技术和信息技术两大中心，中心下又各设4～5个科室，分别负责硬件和软件的日常运营，为数据的安全保驾护航，这样内外兼顾使财务共享的数据安全带来的风险控制在可接受范围内。

1.2.4 内部监督方面实施财务共享后，很多分子公司只保留了一个财务人员，用于处理一些必须在业务现场处理的事项，这样一来，当地财务人员往往身兼数职，不相容职责未能被有效分离，存在较大的舞弊风险，例如库存现金、三章保管等。另外，虽然设置了内部审计部门，但并没有对财务共享的财务数据进行实时监控，还停留在传统模式下的事后审计，缺少内部控制设置和运行的监督和控制，内审效率较低。

1.2.5 数据安全方面

财务共享模式下的数据储存呈现出电子化的特点，不同系统的有序对接，以及数据在各模块间流转和保存，都需要完善的IT信息系统。系统如果出现缺陷或漏洞，数据的安全性将产生严重隐患。例如，应付和费用报销等业务模块，通过银企互联系统，统一将共享处理的单据进行集中支付，操作指令完成后，数据将被直接上传到银行系统，如果系统出现故障，轻则造成延后支付，影响业务，重则带来资金安全问题。另外，系统维护不及时也对数据的安全造成了威胁，如公司的议事规则发生变动时，信息系统没有得到及时更新，导致控制没有得到有效执行，使得内控环节设计失效。

2 DL公司共享模式下内部控制问题解决办法

2.1 设置科学的组织架构与人才培养体系

当前，最主流与先进的3D财务架构包括：战略财务、共享财务和业务财务，也是管理会计发展的的典范。DL公司按照此思路，设计了如下财务组织架构，如图1所示。

3 结语

总之，结合企业实际情况，完善共享模式下的内部控制建设，

不断的探索和创新适合自身的内控管理模式，以促进企业平稳、健康、可持续发展。

参考文献

[1] 冯逸雪.SZ公司财务共享服务中心内部控制案例研究[D].中国

财政科学研究院,2018.

[2] 刘莉.财务共享模式下的内部控制研究[D].山东工商学院,

2017.

[3] 李欢.财务共享平台与企业内部控制[J].商,2016(25).

图1 DL公司财务体系组织架构财务中心下的共享服务部对集团下所有法人公司的往来账、费用报销、支付与总账进行财务处理，按照会计准则核算对外财务会计，同时利用SAP对相应管理会计主体所对应的利润中心、成本中心的相关会计信息进行归集与处理，为各层级的内部管理报告编制与执行打了坚实的基础，共享服务部又下设5个科，分别为应付科、费用科、应收科、总账科、支付科，并明确各科室岗位职责，为共享财务下具备良好的内控环境提供了保障。

同时，针对人员流动大的问题，制定人才培养计划，保证财务梯队建设：第一，应届或者毕业1～2年的大学生招聘进来先进共享服务部，采用师傅带徒弟的办法，培训并被要求严格按照操作手册进行业务处理；第二，在共享服务部任职一年以上的择优在共享各科轮岗或进入后备人才培养体系；第三，配备员工绩效考核作为加薪、晋升关键指标；第四，开设会计大讲堂，在补充财务人员专业知识的同时也对业务人员进行必要的培训。

2.2 业务流程标准化

梳理完善各项财务管理制度，编制业务操作手册，将系统操作

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