1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。 2、 津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。 3、 奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等 4、 福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。 二、什么是薪资调查？
薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。 三、薪资调查应掌握哪些原则？
1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。
2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。
3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。
四、薪资调查的渠道有哪些？ 1、 企业之间的相互调查（内容此略，下同） 2、 委托专业机构进行调查； 3、 从公开的信息中了解。 五、什么是岗位评估？ 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。 1、使员工与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的报酬相适应； 2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。 3、企业内部的岗位之间建立一种联系，这种联系组成了企业整个的报酬支付系统； 4、 当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准。 六、在进行岗位评估时应掌握哪些原则？ 1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2、让员工积极地参与到岗位评估，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3、岗位评估的结果应公开。 二、 七、岗位评估的方法有哪些？
常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。 1、岗位参照法
岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组；
②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位；
⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；
⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2、分类法
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 3、排列法
排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列
法是双岗位对比排列法，具体的步骤是： ① 成立岗位评估小组；
②对企业所有岗位进行两两对比；
③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计\"1\"分，对另一个岗位计\"0\"分。 ④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；
⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值； 4、评分法
评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为： ① 成立岗位评估小组；
② 将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来； ③ 对每个条款的价值进行打分；
④ 每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。 5、因素比较法
因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。
三、 八、 如何确定企业报酬总额？
企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和，要注意的是，\"所有员工\"，既包括在职员工，也包括离退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先要考虑企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。 提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等几个方面进行。
在确定员工的基本生活费用时要考虑：政府发布的物价指数和当地最低生活标准；单调平均的生活水平；同行业其它企业的员工基本生活水平。
另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析和人力资源市场的行情和供需关系来测算企业的报酬水平。 九、 什么是高报酬问题？
每个职位的报酬首先应该根据该职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整，开发人员的高报酬必须拿得有理有据，这就需要我们在设计报酬结构时，将基本工资和技能等级工资区分开来，基本工资对于同等资历的人应该是相同的，差别体现在技能等级工资中。
例如两名同时毕业的应届本科生，他们的基本工资应该是相同的，但由于从事的工作职位不同，技能工资可能在不同的级别上，进行开发工作的应届生级别较高些。
这样在一开始就拉开了报酬档次。但对于某些公司，在一开始同等资历的员工拿相同的报酬可能更有利于管理。
另外对不同职位的员工采用不同的技能工资标准也能合理地使开发人员拿到包报酬。这种方式对新员工同等资历等报酬的公司更为使用。
四、 十、 什么是高差距问题？
开发人员报酬的高差距不能是基本工资的高差距，而应体现在技能等级工资的高差距上。对于工作优秀的开发人员，可以连续进行报酬调整，以逐步拉开差距。
这里需注意的一个问题是，如何研究生的供需矛盾远远大于本科员工，所以新来研究生的报酬可能要比新来本科生的报酬高出许多。如果报酬设计得不完善，公司的原有员工可能会纷纷考研，不安心于本职工作，或对研究生产生嫉妒心理，影响工作。
在设计报酬体系时一定要充分重视这个问题，应该能够保证：一个应届本科生，在公司非常优秀地工作三年（研究生学习期一般为三年），应该能够拿到应届研究生的报酬。 十一、 什么是报酬设计要点？
1、 建议采用\"基本工资+技能工资\"的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动（工龄工资），要确保：一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。
2、 基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工资标准，同样我们要确保：一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报酬调整，能拿带研究生工资（基本工资+技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的。
3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策则没法客观、公正地执行。
员工薪金单
单位 号 资 薪资 津贴 加给 加班费 夜点费 应 发 应发 初发 误餐费 上半期预发 借支扣还 所得税 保险费 劳保费 分期付款 利息 补扣 福利金 其他扣款 备 考 结薪日数 日 时 加值 夜点次数 A B C D E 值日 H K
工资标准表
职称 总经理 副总经理 经理、厂长、总工程师 副经理、总经理助理、副厂长 高级工程师、专员 工程师、主任、经理助理 副科长、副主任、助理工程师 组长、技术员、管理员 办事员、副组长、班长 助理员、代理班长 办事员、副组长、班长 助理员、代理班长 实习员 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ 本表根据职员的职称；将工资划分为若干级别，方便企业家根据职员级别高低来调整工资，以达到刺激职员努力工作的目的。
员工工资职级核定表
年 月 日 姓名 职务 工龄 等级 年龄 年 月 日生 岁 年 月 日至职计 年 月 评 说明 学历 定 1 2 3 4 5 初中 高中 大专 硕士以上 权数 点数 服务年资 1年 2年 3年 5年以上 10年以上 标 相关经营 1年 2年 3年 5年以上 准 其他经营 10年以上 1年 2年 3年 5年以上 10年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 原等级 原评定点数 基本点数 合计 1.0 本年点数 核定本薪 职务加给 全计
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一、 什么是绩效评估？
绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。系效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
二、绩效评估的目的是什么？
1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 2、 组织对员工的绩效考评的反馈； 3、 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、 对员工的薪酬决策提供依据；
5、 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 6、 了解员工和团队的培训和教育的需要； 7、 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 8、 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 三、绩效评估的类型有哪些？
1、效果主导型。考评的内容以考评结果为主，效果主导型着眼于\"干出了什么\"，重点在结果而不是行为。由于它考评的是工作业绩而不是工作效率，所以标准容易制定，并且容易操作。目标管理考评办法就是该类考评。它具有短期性和表现性的缺点，对具体生产操作的员工较适合，但事务性人员不适合。
2、品质主导型。考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于\"他怎么干\"，由于其考评需要如忠诚、可靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等，所以很难具体掌握。操作性与效度较差。适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。 3、行为主导型。考核的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于\"如何干\"\"干什么\"，重在工作过程。考评的标准容易确定，操作型强，适合于管理性、事务性工作的考评。
二、 四、绩效评估有哪些方法？
1、等级评价法（略） 2、目标 考评 法 3、序列比较法 4、相对比较法 5、小组评价法 6、重要事件法 7、 评语法 8、 强制比例法 9、 情景模拟法 10、 综合法
五、绩效评估中有哪些误差？
1、 考评指标理解误差（内容略，下同） 2、 光环效应误差 3、 趋中误差 4、 近期误差 5、 个人偏见误差 6、 压力误差 7、 完美主义误差 8、 自我比较误差 9、 盲点误差
三、 六、绩效评估应遵循哪些原则？
1、与企业文化和管理理念相一致。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引。
2、要有侧重。考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。
3、不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。譬如员工的生活习惯、行为举止等内容不宜作为考核内容，否则自然后会影响相关工作的考评成绩。 七、考评人应接受怎样的培训？ 1、 绩效考评的含义、用途和目的 2、 企业各岗位绩效考评的内容 3、 企业的绩效评估制度 4、 考评的具体操作办法 5、 考评评语的撰写方法 6、 考评沟通的方法和技巧 7、 考评的误差类型及其预防 八、考评内容统计哪些资料？
1、 各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀与不合格的比例各多少？ 2、 不合格人员的主要不合格的原因是什么？是态度问题还是能力问题？ 3、 是否出现员工自评和企业评差距过大的现象？如有原因是什么？ 4、 是否有明显的考评误差？如有是哪种误差？如何预防？ 5、 能胜任工作岗位的员工比例占多少？
企业人力资源部门可以根据不同的需要，进行不同的统计和分析。它有助于人力资源管理部门更科学地制定和实施各项人力资源管理政策。
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