以设计为主导的EPC,存在哪些问题
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发布时间：2022-04-23 10:06
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时间：2023-09-29 00:07
以设计为主导的EPC(工程总承包)，存在哪些问题
以设计为主导的EPC模式，是国际工程界一种通行的做法和趋势。该模式有哪些优势？设计企业采用以设计为主导的EPC模式存在哪些不足和问题？有哪些解决方案？本文就上述问题进行探析。
以设计为主导的EPC模式四大优势
✦有利于与业主的沟通协调。在建筑业的产业链上，设计企业具有很大的上游优势，对影响项目实施的方式和方法具有得天独厚的条件。由设计院转型的工程总承包企业对业主的意图和对工程功能的要求掌握更加清楚，能够有效缓解和调和与业主间的协调压力。
✦有利于提高工程质量。EPC总承包商对项目设计、采购和施工进行全过程质量控制，在很大程度上消除了质量不稳定因素。
✦有利于降低项目交易成本。EPC项目业主只需和总承包商签订合同即可，减少了在信息收集、合同谈判以及管理协调等方面的工作量，有利于降低交易成本。
✦有利于缩短采购周期。因工程材料和设备选型由总承包商自己确定，在设计中即可着手进行采购工作，可有效降低采购周期。
设计企业采用以设计为主导的EPC模式存在的问题
✦管理体系不适应。原设计企业长线条的职能式管理形成的层层汇报、层层负责、层层管理的组织体系和管理方式，很难适应工程总承包的要求。
✦复合型人才缺乏。传统的设计院向工程总承包企业转型中，不仅缺乏能够组织EPC项目投标工作、合理确定报价、能够获取订单的商务人才，更加缺乏能够按照国际惯例进行项目管理、具备较强综合能力的复合型项目管理人才。
✦管控能力薄弱。缺乏对项目总体控制采购实施施工管理试运行等方面的管控能力。
✦资源整合能力不足。设计和施工在EPC模式中是相辅相成、交叉交融的两个最重要环节，由设计转型为工程总承包的企业普遍存在施工和采购管理的短板。如何合理有效地整合专业设计院的技术力量、施工单位的人力资源，使技术力量、人力资源及资金能够达到EPC项目的要求，还有很长的路要走。
解决方案
设计企业在向工程总承包企业转型中，其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等都存在很大的局限性，在观念转变、运行方式、结构调整、管理跟进及人才培养和引进上还需要做大量的工作，其解决方案如下：
转变服务理念，实现设计施工深度交叉
EPC项目从设计阶段就要发挥设计的主导优势，实行限额设计，通过方案优化、材料替代、新工艺应用，最大限度地降低成本，是EPC模式的最大优势。
因此，要求设计人员在设计过程中必须把握以下几点：
一是充分了解业主的意图。在开展设计前，加强与业主相关部门的沟通，充分把业主的想法体现在设计方案中。
二是提供最优化的施工图设计。限额设计要贯穿于整个施工图设计中，从源头控制投资费用，保证实际设计与投标时编制的工作量差异不大。在满足业主基本要求的前提下，提供既便于施工、又节约投资的设计方案。同时，采购、施工一定要提前介入，在材料选型、施工技术上提出便于施工的优化方案。
三是要把握好设计的深度。在方案设计、初步设计、施工图设计中，要充分满足估算、概算和预算需求。设计方案考虑合适的保险系数，在方案比较和材料设备选型上做好安全、质量、经济的有机结合。
完善组织结构和管理体系提升资源掌控能力
工程总承包的大部分工作是通过是分包来完成的。因此，对市场资源的掌控、对分包单位的管理、对过程的整合能力和集成能力才是决定工程总承包企业发展的关键所在。要根据EPC模式的功能要求，推行国际工程公司通行的矩阵式组织结构，设置市场营销、工程设计、设备采购、施工管理和项目管理等组织机构，缩短管理链条，将决策和管理重心前移，赋予项目部足够的自主权和决策权。以专业化的团队来适应整个市场的细分，在现有优势上做专做精，对于一些不常遇到的专业，可与专业公司进行联合。充分利用外部力量支撑，为企业发展留有弹性空间。
EPC模式的管理体系不是简单的设计管理、采购管理和施工管理的累加，而是一个系统工程。因此，建立一套适用于EPC模式的管理体系对于由设计院转型的工程总承包企业十分重要。完善的管理体系文件包括文件化的组织机构、职能职责、资源配置、程序文件、作业指导文件、项目管理制度等。每个EPC项目要参照公司级项目管理体系文件制定出适合本项目的管理文件，适应项目的独特性和一次性需求。
加强人才队伍建设，构筑复合型人才梯队
EPC模式宽泛的管理范畴要求总承包企业必须具备大量懂技术、通商务经验丰富的复合型项目管理人才。传统的设计院培养的大多是技术方面的人才，普遍缺乏营销、采购人才，特别是缺乏复合型的项目管理人才，一旦多个项目集中开工现场管理人员便捉襟见肘。而人才结构的提升最重要的是人才的引进和培养。
优化经营结构布局，提升企业发展质量
在转型初期资源有限的前提下，要突破营销的瓶颈，必须建立一套准确、及时、高效的营销决策机制，在项目承接上要坚持有所为、有所不为的原则。
具体可分以下三个发展步骤：
一是要做规模。集中优势资源，在大规模大体量上寻突破。规模越大的项目，越有利于节约管理力量，成本就越低，效益也越高。
二是要做品牌。要结合自身的比较优势，重点围绕擅长的、具有相关性的几个序列来进行，在条件成熟的情况下，向相关联的产品去扩展以版块和序列优势形成品牌优势。
三是要做高端。集中力量跟踪*主导的重点工程项目、重点民生工程项目、高技术含量项目和有利润空间的优质项目，通过高端项目的承接和与高端客户的合作，进一步提高企业核心竞争力，提升企业产业链的服务价值和社会价值。
加强风险管控，确保企业稳健运行
与单独的设计或施工总承包相比，工程总承包企业在运营中要面临合同范围扩大、业务范围扩大和管理范围扩大造成的风险，风险因素更为集中，不可预见的风险更多，更需要加强全面风险控制。
一是要以前瞻性的管理预警风险。对拟承揽的项目要认真进行调查研究，全方位、多渠道地掌握工程发包方及项目的有情况，保证承揽的项目都是符合公司战略目标的优质资产。同时，要注意保留过程中的相关证据，一旦发生债权纠纷，除进行正常的诉讼程序外，能正确运用合同法条款，保全企业的合法利益，最大程度地降低企业的经营风险。
二是要以管理流程的优化避免风险。风险的产生，从根本上来说源于企业管理流程中的漏洞，对企业的管理流程进行一次全方位的梳理和再造，完善企业的管理流程，建立起应对经营风险的“免疫力”。
三是要以企业资源的优化组合化解风险。根据企业的实际进行适当的资源整合，提高企业资源的*和使用效益，建立严密高效的资金管理体系，加大应收帐款清欠力度，以充盈资金链条提升企业的抗风险能力。
