企业过程再造案例分析:海尔的企业再造
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发布时间：2024-09-27 18:00
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海尔在1998年实现了销售收入超过100亿元，开始考虑实施国际化战略。然而，与国际大公司相比，海尔在客户满意度、速度和差错率方面存在差距，企业员工对市场压力的感知程度也不高。为了缩小这一差距，海尔决定实施企业再造计划。
在企业再造之前，海尔采用传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部下设多个产品事业部，负责各自领域的采购、研发、人力资源、财务、销售等工作。1999年，海尔对原有业务流程进行了重新设计和再造，以“市场链”为纽带对业务流程进行整合。这一计划包括三个大圈、六个小圈、两块基石的同步业务流程结构，将集团原有的职能管理部门整合为创新定单支持流程3R（R&D、HR、CR）和基础支持流程3T（TCM、TPM、TQM）。
海尔的再造方案中，推动整体业务流程运转的主动力转变为“市场链”，即引入市场经济中的利益调节机制，将业务关系转变为平等的买卖、服务和契约关系，将外部市场定单转化为一系列内部市场定单。此外，海尔还构建了海尔文化和OEC（日事日毕，日清日高）管理模式作为流程运作的平台。
实施企业再造后，海尔取得了显著成效。交货时间降低了32%，到货及时率从95%提高至98%，出口创汇增长103%，利税增长25.9%，应付账款周转天数降低54.79%，直接效益达3.45亿元。
海尔企业再造计划对我们的启示如下：首先，企业实施再造的时机应在经营管理水平上台阶时；其次，核心在于将纵向一体化结构转变为平行的网络流程结构；目标应以顾客满意度最大化为导向；动力在于发挥每一个员工的积极性和主动性；最后，领导全力推进和企业文化渗透是再造的保障。
