企业再造案例分析:海尔的企业再造

发布网友 发布时间：2024-09-27 18:00

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1998年，海尔的销售收入突破百亿元大关，但迈向国际化的过程中，海尔面临着客户满意度、速度和差错率等方面的挑战，以及员工对市场压力感知不足的问题。为应对这些挑战，海尔开始了其企业再造的历程。在此之前，海尔采用传统的事业本部制，产品本部下设多个事业部，各自负责采购、研发、人事等职责。

1999年，海尔对业务流程进行了彻底的重塑，以“市场链”为核心，构建了新的运作模式。其中，"三个大圈、六个小圈、两块基石"的结构将财务、采购和销售业务整合为集团统一管理，将职能管理部门转化为创新定单支持流程（3R）和基础支持流程（3T）。市场链成为了驱动业务流程运转的主动力，取代了行政指令，将内部业务关系转变为平等的买卖、服务和契约关系，外部市场定单转化为内部市场定单。

海尔再造的实施带来了显著效果，如交货时间缩短32%，到货及时率提升至98%，出口创汇增长103%，利税增长25.9%，应付账款周转天数减少54.79%，直接创造了3.45亿元的经济效益。这些成果向我们揭示了海尔再造的启示：在企业经营管理水平提升时，进行再造是明智之举；关键在于从纵向一体化转向平行网络流程，以顾客满意度为最高目标；员工的积极性和主动性是再造的重要动力；而领导的全力支持和企业文化深入骨髓的渗透则是再造成功的保证。

企业再造（Re-engineering）也译为“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。